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《资本人物》达意隆股份董事长 张颂明

来源: 作者: 时间:2008-03-16 点击:

2008年1月30日,达意隆登陆中小企业板,股票上市当天,,最高涨幅达到416.27%,受到市场的热捧。虽然达意隆的名字对很多人来说并不熟悉,但看到它的合作伙伴都是可口可乐、百事可乐、达能、雀巢这样世界知名的大公司,就让人不得不对其刮目相看。
    达意隆究竟是怎样的一家公司?
    你跟他们之间的差距拉开有多大?
    他幕后的领导者又是怎样的一个人?
    我想知道您的性格中有这种元素在吗?
    本期《资本人物》为您独家揭秘。

    张颂明,1966年生,毕业于华南师范大学,十余年从业经验。1998年组建广州达意隆包装机械股份有限公司,现任公司董事长兼实际控制人。他领导的达意隆现已成为中国饮料包装行业的龙头企业,市场占有率居全国第一。

    我们看一下达意隆其实是1998年底成立的是吧,到现在应该是不到十年的时间,就做成了国内的饮料包装机械行业的一个龙头老大,您觉得像这样一种发展的速度您满意吗?

    可以这么说吧,作为我们这个属于装备的一个制造行业,属于可以说是一个基础的工业吧,应该讲八年多,九年的时间,能发展到今天,应该算是很快了。起码我们可以跟我们一些同行,像我们一些国外的同行,他们都有上百年的历史,少的也有七八十年的历史。作为达意隆来讲,可以说还是一个婴儿。
    婴儿期。
    所以我觉得,应该讲还是速度算比较快的,从行业性的来讲。
    您最初决定做这个行业的时候,有没有想过一个什么远景目标?
    开始的时候,很坦白讲,真的没想到会做到今天这样。因为开始我们进入这个行业的时候,我们是做一些比较简单的机器,当时只是看好一个商机吧。当时我们是做一种桶装水的灌装设备,可能大家也知道,比如说像我们在办公室、在家庭 现在就很常用了。
    饮水机上面那个水罐。
    那个桶装水,我们是做那个桶装水的灌装设备。想象一下九年前吧,那个时候这个行业是才刚刚发展,我们就看好这个行业,因为我以前也卖过桶装水机器的进口设备,我当时也觉得这个行业在中国会有很快的发展。

    上个世纪九十年代末,桶装饮用水开始越来越多地出现在市场上。这种方便、卫生的饮用水方式开始被中国人普遍接受。然而在与之密切相关的桶装水灌装设备制造方面,当时的国内市场却是一片空白。而这个商机却被时为国外进口桶装水灌装设备代理商的张颂明牢牢地看在眼里。

    当时我们买进了,就觉得这个机器其实不难啊,这么简单的机器为什么我们要进口呢?我们能不能尝试自己做是吧?我觉得我们完全可以自己有这种条件,完全可以来本土化,国有化,国产化。

    5年的代理生涯,让张颂明积累了经验,积累了资本,也为达意隆的组建创造了条件。

    我们在做代理的过程中,我们已经做到了不需要国外的一些技术人员来,我们可以自己把这个设备给客户安装、调试。在这个过程中,我们也积累了很多的工程经验。再一个也熟悉了这个行业,也跟很多客户建立了一个很好的关系吧。当时在这个行业来讲,应该讲还是做得很成功的,做进口代理。因为整个行业基本上没有人不认识我的,而且也积累了一定的资金吧。为什么会再去自己生产?因为当时是两个方面:一个可以说就是刚才我讲的,我看到了这个行业的一个前景。
    因为我始终认为,做代理当然可以赚钱了,但是毕竟它不能创造一个品牌。再一个来讲,就好像有时候我非常感慨的,我卖了一条线,赚了不少钱,当然很高兴,但是始终想我给客户带来什么价值了?而且自己也觉得这个毕竟不是自己的东西。还有一个方面,因为我们也越来越觉得这种,因为你以前做代理,就是你把握一个信息。你需要设备,你需要上一个项目,但是你不知道去哪里买,你的信息是很闭塞的,那么我就掌握了这个信息,你上项目你找我,我就找哪一家厂。后来发展我觉得,因为整个的趋势,我当时是认为,肯定客户也会直接找到一些过国外厂,国外的厂也会自己在这边,它可能不通过这种代理,它可能自己在这边设销售网点这样。后来,现在也可以证明,当时我的判断是正确的。因为现在那些公司都自己在中国都有自己做服务,做销售。
    就不需要你这个代理商了。
    对,所以这个就是对代理前景的一种担忧、不看好,也促使了我们自己(来做)。

    万事俱备。蓄势待发的张颂明终于在1998年的一天,带着几名一起做代理的同事,踏上了创业之路。

    最初,因为您之前只是个代理商,你自己要做这个行业,你的研发队伍怎么组织?
    其实我们刚开始的研发队伍,当然是可以说就那么几个人,主要的是从工程这一方面过来的人。
    以前你做代理的时候的?
    对。我们做代理的时候,也就积累了这一方面的人才。
    你跟人家说,我们现在自己出来做,一起创业,那人家愿意跟你做吗?
    愿意啊,大家都看到了这个前景,你看我们一起走过来的,现在我们有几个发起人,都是我们这个创业团队的,大家一起走过来的。
    大家都看好这个行业?
    对。
    像最初,你们产品研制出来了,你就要找客户吧?
    对。
    那你找的第一个客户会不会很难?
    其实我们在做这个项目之前,我们是做了很充分的市场的调查。比如说我们跟一些客户说。我们要做这个设备你们有没有兴趣啊?我们做这个设备,你们会不会买啊?诸如此类的,我们做了很充分的调查,而且整个客户的需求这些,然后我们得出来的结果是非常好的。实际上也可以很幸运地告诉大家,我们第一台机器连设计都还没设计出来,图纸都还没出来,人家就跟我们订购了。
    为什么会这么顺呢?
    有需求啊。
    就是因为供不应求?
    对。
    那他对你的技术会相信吗?
    其实两方面:第一,我们当时做的时候,一台进口的设备大概要200万人民币左右。当时我们自己算了一下,当然这个是很粗略的估计,我们大概30几万就可以做了,这个差价是非常大的。
    能做得跟人家一样?
    基本上,当然可能还会有些差距,但是基本上可以满足到。这是一个方面,就是这种性价比太吸引人了。第二个方面,客户他们这个渠道,当时做这个设备的不多,而且在国内有的,还是达不到进口的工艺要求就是比较简陋的、简单的,半自动的 ,而且产能也是比较低的。那么他买进口的周期很长,再一个价格也很高,所以我们当时也是把握好这个机会。所以我都说,当时我们还没设计出来,但是我们说我们要做这个,因为我们的客户都是非常了解我们的,因为我们在做进口设备的代理过程中,他就已经认识到我们这些人,而且相信我们有这样的一个能力。
    你们还在设计图纸的过程中订单已经到了?
    对。
    那订单有多少?
    36万,我记得非常清楚。一台机器,我们可以说是从这一台机器开始做起的。

    第一套设备的卖出给了张颂明极大的鼓舞,之后他开始更大规模的投入研发和生产,并开始尝试水处理等一些新项目。然而,在2001年的时候,一场官司却落到了张颂明头上。

    2001年,你们好像发生了一件很不愉快的事情,就是和山东的一家企业有一个诉讼?
    对。
    我想知道那个是怎么一回事?
    那个其实真的可以说,也是我们在新产品研发的一个代价吧。因为刚开始的时候,
    我们跟山东这个项目,是做玻璃瓶的罐装设备。开始的时候,我们是没有做过玻璃瓶的,我们到现在也只做过那一条玻璃瓶的线。开始的时候,可能也是对客户的要求也没有很充分去认识到。而且那个时候,也是为了更快地去扩张这个市场。
    这个项目,其实从产品开发这一方面来讲,我们是有冲动的,因为玻璃瓶并不是我们的优势,而且我们也没有做过,我们就接了这个项目。但是后来我们发现,这个产品确实在客户那里使用的情况并不是太理想。这个教训也是非常大,后来我们在开发新产品这一方面,我们所有的新的机器,我们都会自己在工厂做好所有的测试,一些数据,各方面我们觉得达到设计要求了,我们再去销售。那台机器是我们还没有一个充分的时间去做这个测试,然后我们把这个产品设计出来,然后制造出来直接就卖给别人了。
    就是做得不够严谨。 
    对了,对了。特别是我们这一行,一定是要一步一个脚印。

    这一次的事情给张颂明上了一课,事情之后,他做了两件事:一方面,他自己出资65万赔偿了客户的损失;再一方面,他重新对公司的发展战略进行了调整。在此之后,有了新的决策理念的指导,公司开始步入了稳定发展的阶段。然而,张颂明并没有满足,到2004年,他又开始把目光投向全球高端市场。

    我对这个行业,可以说有很深的了解,我知道客户需要什么。其实我做这个,讲的就是以客户为导向。因为我们当时做进口设备,我们接触的都是一些中高端的客户比较多。因为我一直知道,这些中高端的客户才是我们要做的市场。虽然我们也做过低端的产品,我们也是从中低端往上走,但是我们一直很清晰地一个理念,就是要做替代进口,要做中高端。
    因为中高端的利润高?
    对,利润高。
    然后竞争也相对就没那么惨烈?
    对。
    你进入高端市场的标志是什么?
    其实从产品上来讲,主要体现在它的速度,技术,还有工艺。比如简单一点,形象一点讲就是速度。比如说我们讲的 ,你的产品能不能做到,像我们行业话,就是每小时36000瓶。36000瓶是什么概念?就是每秒钟做10瓶,一秒钟10个瓶子,速度非常高速。如果你能做到,起码你拥有进入高端市场的一个技术。另外一个方面就是客户。像我们这个行业,可能大家都很容易熟悉可口可乐、百事可乐、雀巢、达能,国内的像娃哈哈、汇源、农夫山泉。我们讲的高端客户,主要一个是国际的、全球的品牌,顶级的品牌。再一个,就是国内的一些知名的品牌。这些品牌对设备的要求比较高,你能不能进入?能不能成为它的设备的供应商?这个也是一个标志。
    哪一个国际大品牌是你们的第一个客户?
    如果从这几个大品牌来讲,应该是可口可乐了。当时我们跟可口可乐,当然这个是有一个机会了。因为可口可乐他们也认识到,我们在中国,在全球很多地方,他们所面临的成本的压力,竞争的压力很大。我们能不能选用一些本土化的设备,来减少、降低新建厂投资的成本?因为他们过去,可以说基本上都是进口的,也刚好给我这样的一个机会。开始做都是试探性的,到底行不行啊?很多问号。特别是国外的一些专家来看到中国的设备,看到我们的设备,到底行不行啊?当时我们从接触到,他对我们有一个认可,下第一台设备,我们经历了非常长的时间,
    差不多有,如果我没记错的话,应该有两年多的时间。你想想,他们对供应商的评价、评定,这种要求是非常非常严的。
    他们对你们都有那些主要的问号?
    因为我们这个行业,可以说是一个,首先它是一个技术密集型的。比如说我们一台技术,吹瓶机也好,灌装机也好,它覆盖的技术覆盖的太多了,专业太多了,不是说那么简单的、单一的技术。所以我们这个是技术密集型的。再加上我们这个行业,它对你的品牌的认可,它是要建立在一定,因为它要怎么把风险降到很低。我们这个行业不像别的行业因为它还牵扯到一些安全的问题,卫生的问题。
    这个对他来讲,他会不会去冒这个风险?特别是人家开始的时候想试用你,不是那么容易的。你就说我不要钱,我给一条线给你,人家都不会要,如果他认为你的技术不行,不认可你,都做不到的。你很难通过,就像有些产品,洗头水,我先给你试,你用得好了再来买,我们这个,一般厂家他不会去冒这个风险。
    两年的时间?
    两三年。
    两三年,那个过程不是很煎熬?
    那当然了。其实这个项目并不算很大,但是我们所投入的资源,远远要比我们做其他的一些项目,甚至比它更大的项目,投入的大得多。因为他们的要求是不同的,是非常的严格、严谨的。其实通过做这些项目,其实对我们来讲,也得到一个非常好的锻炼。因为我们也是同这些大公司接触,我们才真的是学到了很多东西,也才有更好的进步,因为我们知道它的需求。比如说我们的研发人员,不是说在研究所自己想,自己设计,我们都是跟客户,可以说有非常好的一种学习的环境,他们可能很多的,有时候我们关着门是不知道的很多的经验,他可以通过做项目,我们也可以从中学到,也可以从中交流。

    为了进入到高端市场,张颂明带领达意隆投入了很多,设计并生产出了很多具有国际先进水平的设备。然而,在很多外国的竞争对手眼中,张颂明只是个毫不起眼、毫无竞争力的小角色。

    当时我们做吹瓶机,我们第一台吹瓶机做出来了,刚好我就去意大利一家公司,也是我们的竞争对手吧,因为我们以前跟他比较熟一点,也是过去跟他有些联系的。我们就去跟他讲,我说,我们已经做出来一台吹瓶机了,高速的吹瓶机。当时我还很保守,我说我们花了两年的时间,其实真正来讲,我们第一台样机,我们从立项到第一台机器做出来,不到一年半的时间。那个意大利的厂商、老板和那个总裁用意大利语,我听不懂意大利语,但是我们有一个同事,他是懂一点意大利语。他们用意大利语讲,说了很难听的话,意思就是你们在吹牛,这不可能的事情。当时我觉得很难受,觉得瞧不起我们。所以,从这个事情来讲,我回来就跟我们的研发人员讲,讲这个故事,大家都是非常的有感触,说我们一定要争口气,一定要把这个做好,一定要让他们知道我们中国人不笨,我们不是傻瓜,我们一定能做得出来,不要让他们瞧不起。所以这件事情来讲,对我们的鼓励、鼓舞很大。

    这次的事情给了张颂明很大的触动,他下定决心,一定把自己的实力证明给全世界。就在2006年,生力啤酒的一次公开招标,给了张颂明这个机会。

    它在顺德投资了一个工厂,就是做饮料的,它这个项目的标的比较大,后来我们拿下来一个多亿的订单。当时我们的竞争对手,就是几家这个行业的顶级的了,基本上都来了,都齐了。
    都国外的吗?
    都国外的,国内就我们一家参与。最后我们把这个项目拿下来,当然这个过程也是非常艰难的、艰辛的。
    在谈判过程中,你是不是感觉到人家国外的那些对手对你有点瞧不起?
    当然。
    你那时候有没有觉得我这次能中标?有这种信心吗?
    开始的时候,真的并没有太深的把握,也是到最后,后来我们也发现,越到后面 整个局势对我们越有利。
    你们会不会觉得,因为条件摆在那里,因为大家 就像你说的,对这个品牌还是有一定的忠诚度和认可度,你会不会做一些别人没有做的功课,为了争取中标?
    当然这个都会有,主要的我们会比别人,打个比方,在技术交流这一方面,
    我们能为客户做更多的介绍,我让客户充分的去了解到,我们对他这个项目我们在哪一些方面我们的优势,我们能为客户做到哪些可能是其他竞争对手提供不了的,或者说他们可能想不到的东西。我们一直是觉得我们比人家勤快,我们比人家付出了更多。
    就是你多跟人家交流。
    对。
    多推荐自己。
    对,而且我们给客户提供更多的服务。打个比方,比如说客户说,我给个图纸给你,我这个厂房是这样的图纸,我给一定要求给你,你帮我把这个设备布置做出来,然后把工艺设计出来。他可能给欧洲的一些厂商,他可能一个礼拜,甚至于两个礼拜才回复,我们晚上不睡觉,今天给我,我第二天早上就可以给他。这个客户觉得,你们反应非常快,而且还达到这个效果。很多时候,我们是靠我们的
    一种态度去对待客户。再一个,我觉得最重要的,客户看到我们这个产品,我们的产品和我们的技术适应了他,当然这个是最重要的。
    还有价格优势。
    对,性价比,高性价比。
    你们那时候报价,国外的同行报多少?
    其实我们在生力那个项目上,我们跟国外的差价并不算太大,大概差不到40%。
    这个在很多项目来讲,就不是很大的优势。一般我们很多项目,可能跟国外的会差一半的价钱。我们这次反而不是说在价格上面差了很多,但是也能得到客户的认可,所以这个对我们来讲,所以当时很高兴,也是很鼓舞的一件事情。甚至我当时还冲动的,我说合同签订之后,我就要去剃个光头。
    为什么?
    因为当时很多国外的竞争对手他们觉得看不起我们,认为中国人肯定不行啦。然后我剃光头是什么?我要告诉他们,我们的脑袋是聪明的,我们也光彩照人。当然是玩笑,后来也没有,后来觉得很正常,可能以后我们类似这样的情况会很多。
    后来结果也告诉我们确实还有很多,我不能老去剃头。

    今天的达意隆已不可同日而语,它不仅成为百事可乐、可口可乐、达能、雀巢等多家世界知名大品牌的合作伙伴,更是成为了国内饮料包装机械行业的龙头。

    你现在是饮料包装机械行业的老大,你和其他的同行相比,你跟他们之间的差距拉开有多大?
    这个差距看从哪一方面来讲,我们现在达意隆形成的这种竞争力,我们已经是一个全面解决方案的供应商。就是饮料行业,我可以从头到尾为客户提供所有的设备,提供整个的服务。这个优势在国内来讲,目前来讲就只有我一家。另外一个方面,我们的销售收入。虽然我们的销售收入可能规模还不大,但我们在行业里面,还是比其他的竞争对手要大,大很多了。可能2007年,这个距离可能会拉得更开。这是第二个方面。第三个方面,就是我讲的一个综合的实力了。公司的规模、我们的研发能力方方面面。我觉得我们还是能保持在一定的优势。
    这个优势你觉得会保持多久呢?
    其实更多的是你自己要往上看,我更多的会想,我跟这些国外的竞争对手,我到底能怎么样去缩小这个距离?所以我觉得只要我们保持往前走,只要我们保持这种向上,这种创新的精神,我相信这个距离,我们这个优势能一直保持下去。
    很多人说是创业的人一般身上都因为有一份激情,我想知道您的性格中有这种元素在吗?
    我记得我刚才上楼的时候,我跟你说,我说我28岁嘛。
    永远保持28岁的激情。为什么要选28岁,不是25岁?
    因为25岁他们已经用了。
    谭咏麟占用了。
    我觉得28岁更成熟一点,更好一点,数字也好一点。
    希望自己永远保持28岁一样的活力和激情。
    对。

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