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《资本人物》孚日集团董事长 孙日贵

来源: 作者: 时间:2008-03-16 点击:

他被称为 “毛巾大王”  拥有亚洲最大规模的毛巾企业 当年却是误打误撞进入家纺行业
  他们说现在毛巾销售很好,你们是不是考察一下毛巾
  乡镇小厂进军日本  在最严格的挑战前低开高走
  每到一个地方就是一个非常挑剔的眼光
  以契约精神渡过一次惨烈的原料跌价风波
  有的人就不履约了,但师孚日不是这么做是情
  二十年品牌之路  中国制造怎样亮出自己的名字

  孙日贵
  1955年生,山东人
  上市公司孚日股份董事长兼实际控制人
  孚日股份现为亚洲最大的家用纺织品公司
  2007年12月27日,孚日股份市值达75亿元人民币

  这一条最近在中央电视台热播的广告,使孚日在众多家纺品牌中显得颇为耀眼。

  这个花了多少钱?
  实际林志玲花钱并不多
  她出场费不是很高吗?
  没有没有,因为她的名气还是在上升的。
  你们选一个上升的星星,上升中的成长股,所以性价比就偏合理一些。
  对。

  孚日,这个曾经毫不起眼的乡镇小厂在领头人孙日贵的带领下,历经20年风雨,终于迎来了今日的辉煌,成为全国规模最大的家纺企业。然而说起当初孙日贵带领孚日涉足这个行业的时候,却有点误打误撞的意思。

  我们公司前身是一家集体企业的一个编织带的车间。1987年3月份,当时上级就决定把这个车间把它独立出来,作为一个工厂,当时这个车间只有三十几个人,资产三十多万。销售, 它是一个服装行业的辅料,销售也是很困难。当时正好是我们接触的百货公司,他们说现在毛巾很好,你们是不是可以考察一下生产毛巾,然后我们通过考察以后,我们决定就转产了。


  你就听他一句话?有没有做市场调研?
  那时候怎么说呢,企业还小,我那时候又年轻,他说这个毛巾干出来以后,百货公司我全收你的。
  他答应卖你的产品?
  说全部送来我给你卖就行了。
  反正你觉得有销路了。
  对。
  不愁销 那我就做吧。
  对 就这样,就进入了。

  正是这样看似不经意的误打误撞,却让孙日贵从此与毛巾结下了不解之缘。
  最初就四台毛巾机。
  那时候主要做普通的毛巾吧?
  对,白毛巾,最后又上印花,逐步逐步地。
  产量呢?一个月做几条毛巾?
  一个月4、5万吨。
  那时候一条毛巾卖多少钱?
  大概1块5、6毛钱。

  虽然当初设备简陋,产量不大,产品档次不高,但一年300多万的利润却是以前织带利润的十倍,这让孙日贵从毛巾生产中看到了希望。然而,当时的国内市场正处于计划经济向市场经济转轨之际,信誉体系并不完善,资金回拢异常困难,在这种情况下,孙日贵把目光投向了能够现金结算的出口贸易上。经过一番调查分析,孙日贵把目光锁定在正值纺织行业萧条的日本市场。


  你们为什么会选择日本市场?
  它的那个纺织产业萧条以外,因为当时中国和日本没有纺织品的限制,出口的限制,这是非常重要的一个原因,欧洲和美国对纺织品一直有限制,给我们配额制。
  对。
  这就限制了你在欧洲和美国的发展。中国离日本又比较近,日本人来的比较多;再就是像我们公司当时也只能生产一些档次低的东西。
  所以就只有选择日本市场。
  对。


  那时候外销市场好找吗?
  也不是很好找。那时候我们到日本去找客户,拖着我们的行李,放很多样品,到了客户(那里)把样品拿出来就推销。


  您是最大的一个推销员是吧?
  其中一个吧。
  你最初做推销的时候是怎么推销你的产品呢?人家是什么态度?
  每到一个地方就是一个非常挑剔的眼光。拿出他们好的产品,你看你们的产品,不行不行不行,摇头,回来然后我们就改。
  心里挺不是滋味的?
  那是。自己觉得还错不错的,是人家都是很挑剔的。
  是,因为最早干日本市场,日本人的挑剔那是很出名的。
  不巧的是,孙日贵当时找到的一个客户,却又是一个连日本人都觉得挑剔的人。

  日本人够挑剔了,日本人说他是最挑剔的。
  挑剔到什么程度?
  有时候有一点点小刺一个毛环,毛巾的毛环。
  出来了一下。
  对,有的高了一点,有的低了一点,这些他就会看到。
  这么细呀,细到这种程度。
  对,他就认为是品质问题。但是当时,不管怎么着,他是一个常年可以干生产的,我们要给他生产出来。组织了专门的攻关小组,对他这个合同,他这个订单,最终达到他满意了。
这个以后,我们给他干好了这个订单,在日本这个行业影响是蛮大的。都知道,日本内野这个客户的产品你都能给他做,我们的产品肯定是没问题的。

  这次的合作给孙日贵留下了很深的印象,在日后的生产中他一直保持这种严格的要求,在产品的品质上毫不含糊。随着产品品质的不断提升,孙日贵的毛巾在日本市场的认可度越来越高。然而,真正让孙日贵在日本树立起威信,是在1997年亚洲金融危机的时候。那时候,日本的经济遭受重创,日元贬值严重,很多厂家纷纷弃约,要求涨价。然而孙日贵并没有这样做。

  亚洲金融危机,首先是我们公司那时候提出“宁让利不让市场”这么一个口号。我们还是按合同给他履约,没有向对方提出来我不履约了,提出你给我涨价,因此那时候我们在日本市场,应该说在那儿影响还是蛮大的。
但这样做会不会给公司带来损失?


  这种损失,应该说是暂时的。从长期来说,金融风暴过去以后,那么我们的客户订单也增加了,客户也增加了。


  但你当时会不会算帐这样一笔帐,如果我不涨价,我按照原价卖给他,会直接造成我的收入减少多少?
  是这样,作为一个企业家,我认为诚信是第一位的。你首先保证你的诚信,保证你的诚信,把客户保住了,你的效益可以随后,你再通过时间,通过可以提高我的品质,提高我的价格,我可以再把那个钱该赚的我可以再赚回来。要是你光看眼前的短期的利益,眼前的不受失但是从长远看,你失去的就太多了。

  随着在日本家纺市场地位的巩固,从1999年开始,孚日就成为全国同行业出口量最多的企业。与此同时,孙日贵又早早地看到了中国入世的先机,在2000年抢先进军欧美市场。

  我们看到中国入世,是不是取消配额以后,和美国的发展,给我们带来这个发展机遇。当然它不是入世以后你再去发展,而是预测入世以后,纺织品配额逐步取消所带来的这种机遇,你在之前决策,在这之前你去进行投资、改造。我们那时候也是一个比较大的拐点,我们下决心,当时投资了二十多个亿,整个的规模也上去了,装备水平也提高了。

  2001年11月10日,中国正式加入世贸组织,国内企业开始纷纷走出国门,走出亚洲,进军欧美市场。而孚日集团早已在欧美市场站稳了脚跟。像这样的一个市场格局的变化,比如说以前我们最主要是日本,现在是欧美,市场在逐步增大这个比例,会给公司的经营带来哪些变化?
  应该说最早的时候,尤其我们首发的时候,很多投资者很关心你的市场布局的问题,你日本市场占了你公司的比重那么大,你是不是有市场的风险?现在应该说通过这么发展,我已经形成一个三大市场三足鼎立的这么一种局面,市场的风险大大地降低了。日本市场从原来占了80% 90% ,现在占到30%,反而美国市场占了40%。
现在美国市场超过日本市场了?
  因为美国的需求大嘛。第二个,任何一个市场它都是有季节性的,日本市场和欧洲美国,它的消费很多的季节是不一样的。它不一样可以形成你的常年的生产就比较好安排了。

 

  这边不热销了,那边地区热销?那一般欧美是一个怎么样的周期?
  欧美生产的旺季是七到十月份,那么这个季节正好是日本市场的淡季。我们恰恰就利用这个季节,我们生产也比较满足,可以达到常年无淡季。
一个互补。
  对 对。
  这个挺不错的,这个是最佳格局。

  一直以来,国内的纺织行业大部分都存在贴牌生产的现象,孚日集团在早期的出口贸易中,也都是进行贴牌生产。然而,随着公司规模的不断扩大和市场竞争的日趋激烈,孙日贵逐渐认识到品牌对一个企业而言具有十分重大的意义。

  作为一个企业,要做成一个百年老店,没有自主品牌是不可能的。你贴牌生产始终是受制于人,信誉,尽管是我们公司的品质、信誉比较高,但是这个价格你还是没有主动性。那么我们做的自主品牌都是价格非常高的,我们自主品牌的市场,它的利润等于贴牌生产利润的两倍。所以说我们要下决心把我们自主品牌的规模、市场不断地扩大。


  我们一开始,我们也是先在日本开始,但是日本不认可我们这个品牌,后我们到欧洲、美国,
欧洲美国也很困难。这还是与我们的宣传,与中国国家(当时)在国际上的地位这是有很大的关系。因此这几个市场我们一看不行,我们就先到了俄罗斯。首先我们进行市场调研,我们选择了对这个市场比较了解的人才,招聘这方面的人才。我们在那儿设立了公司,然后就逐步的推销,逐步得到了他们的认可。实际上他以前的产品,主要是欧洲的产品,现在我们孚日的品牌,已经在莫斯科市场,应该说在市场上占有率已经是最高的了。

  在俄罗斯市场取得成功后,孙日贵又开始向澳大利亚市场进军。2007年,孚日集团牵手澳大利亚最大的家纺企业,实行战略合作。

  那个是怎么样一种形式的合作?这个合作,实际上我们通过合作,他的设备都还比较先进的,他把它运来,他就用这个地方当做设立一个车间,单独设一个车间,作为一个公司。除了产量是在澳大利亚规模最大,当然他大不可能像我们这么大,他就市场占有率最多,品牌有很多档次比较高的品牌。我们和他合作,就是逐步逐步地把他原来的品牌,换成我孚日的品牌。这个合作还是一个双赢的,我们除了生产这一部分,我们在流通这一块又给他加上一部分,也就是说销售环节这一块,我和他分开,分50%给我。


  就是他卖一条毛巾1元,就要分你0.5元?
  对,对,他这样。
  这还是不错的,这个量还是很大的。
  对,我们应该是一个双赢吧。不然的话,他的牌子就保不住了,这样一来,他牌子保住了,市场保住了,我们通过这种合作,逐步地把我们的品牌把它引入到澳大利亚市场。


  你们这个双方的合作过程有多长?从谈到达成。
  谈的时间比较长,谈的时间谈了两年。
  中间哪些环节影响你们?
  他也是在选择,他选择到印度、巴基斯坦,他到处到国外去跑去选择。最终还是和孚日合作了。
  之前是不是因为一些价格问题,他觉得是不是你出价太高?
  对,最早我的价格很可能是比印度、巴基斯坦要高10%、15%。他认为他赚的就少了。最终  他也和他们合作了一段时间,一看又不行, 市场逐步逐步的在萎缩,开始就和我们合作。
  他最看重你们什么?
  应该最看重我们目前我们公司的信誉和装备、产品档次。

  到2007年,孚日集团已连续八年保持国内同行业出口创汇的第一名,在国际纺织品市场占据半壁江山。如今,孙日贵又开始逐步回归国内市场,加强国内市场网络建设,不仅在中央电视台进行品牌宣传,并且与08奥运签手,成为家纺类行业唯一一家特许生产商。

  孚日原来应该说是一个大企业,毛巾厂也是一个大企业,但是是一个小品牌。主要是前几年一直是以出口为主,一直都在85%以上。于是去年开始我们提出来,就是要扩大国内市场,要把国内市场的营销网络建设、品牌,要把它做响,把网络做大。这项工作应还是按照我们的总体策划的规划进行的。我们也聘请了国内有名的优秀策划公司,帮助我们策划国内品牌的建设和营销网络建设的问题。这项工作进展得还是非常顺利,今年的内销增长的幅度非常大。


  有多大?
  比去年增长幅度要超过50%吧。尤其是我们获得2008年奥运会产品独家的生产商。今年8月份奥组委又批准我们可以涉足零售,这样一来我们就可以把奥运的产品和我们品牌的产品捆绑式进入市场。我们现在,我们所做的旗舰店、专营店,还有包括百货店、超市,已经建了一千多家。
就是国内?
  对,在国内。现在市场上得到了很高的评价,得到了消费者的认可。

  对家纺行业来说,原料是牵制企业发展的一个主要因素,保证原料的稳定来源至关重要。作为中国最大的家纺企业,孚日集团每年80%的棉花都要从国外进口。

  因为我们公司是中国的用棉花的生产企业分配配额是除了魏桥那就是我们多了,国家给我们配额基本上满足我们出口所需要的原材料。因为多年来我们从国际市场进口棉花比较有经验,再就是我们在这些大的棉花供应商心目当中的地位还是比较重要的,我们会选择市场比较好的时候和客户订立合同,客户也会给我们最优惠的价格,这样我们的风险大大地降低,效益也有所保证。


  市场最好的时候是指什么时候?
  因为是计划市场,它不断地信息,通过不断地信息的变化,有时候涨得很高,有时候有些什么信息它又落下来,落得很低,你如何能选择最好的价格的时候,这就凭着你多年的判断能力。


  我们在这个上面做套期保值吗?
  我们不做套期保值。
  不做套期保值。
  凭着感觉、信息吧。
  然而,孙日贵的感觉也有不灵的时候,1998年的一次判断失误,就让他遭受了不小的损失。

  当时我订了大概是5000吨棉花。
  5000吨,多少钱订的?
  当时是80美分。
  后来跌了?
  跌了。
  跌到多少?
  当时跌到70多吧。
  这样你就直接损失?
  我损失一千多万。
  一千多万人民币?
  对,那时候对我们影响非常大。
  如果你违约可不可以?
  我违约可以 有的客户就丢掉了
  我就按当时的价格订
  但是福日不是这么做事情
  那你们怎么做
  我们订了 是你订了就要履约
  当时,金融危机的风头刚过,面对市场的动荡不安,市场的信誉体系也受到冲击。

  有的客户就不履约了。
  如果你违约可不可以?
  我违约可以。
  就是,我就按当时的价格订。
  但是孚日不是这么做事情。
  那你们怎么做?
  我们订了,是你订了就要履约。

  孙日贵的这一次履约,虽然给他带来了不小的损失,却也让他在国际商界的好评如潮,愿意和他合作的人越来越多。
  因为我们信誉比较好,(客户)会给我们提供一些非常有参考价值的信息给我们去判断。有时候,比如说我们说这个棉花可以订了,他说你们是不是可以再等一下。那应该说一般客人
不可能这么说的。一般像你要买货,客人卖就是了,但是我们现在在这个圈转的,他们客人就说 你们是不是能够再等一下。


  就是棉花销售商会给你提这样的建议?
  对,说不要很急,再等一下。
  这个从某种角度上很不符合商人的原则。这也是我们在这个圈里转的时间比较长,留下了比较好的信誉。你要是一违约,肯定在他圈里就留下不好的印象,那么只要你再订货的话,他会下次叫你交一块保证金。担心你,因为也是我们有些工厂教育了他吧,订了以后他不履约。或者一订了以后,你先拿钱来我再给你签合同。像孚日打个电话就行了。
  你现在不需要交保证金
  我不需要交保证金

  也正是凭借了在圈内的良好口碑,孚日集团在孙日贵的带领下发展迅速,到2007年已拥有资产达41亿元,成为亚洲最大的家纺企业,与国内同类企业相比具有绝对优势。

  我们在同行当中去比较,应该产业链和我们这样完整的应该是不多。从纺纱开始一直到最终的产品,到最后的营销,有全部的产业链。尤其我们还自己配套水、电、气,都是我们自己配套。我们的优势就比较突出一些,因此我们的利润一直是比较高。装备的规模和我们这么大的应该是没有。


  公司未来的发展规划是什么?
  我们公司的发展战略就是做巾被主业,丰富家纺产品,面向全球市场,打造民族品牌。
  在事业上功成名就的孙日贵,在生活中却也常常会遇到一些令他心烦的事。

  我最烦的是怕被别人忽悠。
  您容易被人忽悠吗?
  也有时候有,也不是没有,因为我太实在了。尽管我五十多岁了,我也是在不断地成熟。
  您觉得以前是不够成熟是吗?
  还不行。有时候好像用自己这个标准,自己认为很诚信,很实在去对待别人。现在,尤其是现在是一个上市公司了,可能再判断起来我就更小心一些。
  您现在最开心的事是什么?
  就是能按照我的计划实施了我认为就最开心了。
  您除了工作,自己最大的乐趣是什么?
  我想这二十多年来,一直是在第一线天天忙,也想找一个能对自己业务生活能够丰富一点的,但是一直还没有找到那么好的机会。怎么能得像人家去打打高尔夫,每一周都能休息两天,现在做不到,我是每周工作七天。
其实您可以放下来让你的手下、搭档去做嘛。现在也在有计划地培养,各个方面的管理人才,加强我们这个梯队的建设,让他们都逐步成熟起来。


  您对自己的未来生活的规划有什么吗?
  我的规划争取干到六十岁,把这个公司建成一个整个的管理团队是素质最高的,对企业是最忠诚的,企业对主导产品在市场上的竞争力是最强的,企业的资产质量是最好的。那么我就可以安心的到二线上去,也去学学打高尔夫了。

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