视频：《资本人物》伊利集团董事长兼总裁 潘刚[资本人物]

他是中国大型企业最年轻的“少帅”之一
      我想不一定每个人比另外一个人有很多非常强的方面，从性格上、特征方面，可能最重要的就是务实、踏实去做事。
      乳业竞争升级，怎样才算真正的行业领袖？
      我们提出，有一个战略目标，就是到2010年要进入世界乳业20强，2015年要进入世界乳业10强。但是，你是老大、老二，更多的是一个综合指标，而不能完全看收入是多少。
      作为行业领导者，伊利如何看待其他企业的跟跑？
      刘翔在跑的时候，始终看到后面有黑影在追他，那个史东鹏，所以他就一直拼命地跑，他取得了冠军，但史东鹏也跑出了很好的成绩，因为他有刘翔做榜样。
      本期《资本人物》伊利集团董事长 潘刚 

      潘刚简历：
      1970年出生于内蒙古。
      1992年7月从内蒙古农业大学毕业后进入伊利集团。
      1999年，组建中国乳品企业第一个液态奶事业部———伊利集团液态奶事业部，出任总经理。
      2002年，出任伊利集团总裁。
      2005年6月，出任伊利集团董事长兼总裁，掌舵中国最大的乳业航母。

      伊利股份2007年一季报显示：每股收益0.21元，主营收入39.05 亿元，同比增 19.51%，净利润1.09亿元，同比增 20.18%，继续领跑中国乳业。

      记者：其实大家都觉得，潘总你是一个成长很顺的人，三十几岁，三十岁的时候能做到伊利这么大企业的老总，但是我觉得任何一个人的成功肯定都是因为他具备了某种特质。
      潘刚：要不了解我的人，可能认为是很顺，实际从我自身的一个发展，任何人真正地要有所发展，都得需要一个过程，要踏踏实实地去做好每一件事，走好每一步路。实际从我的大学一毕业，1992年就分到，当时伊利公司的前身是一个小的回民奶食品厂，当时在这个回民奶食品厂，我是最普通的、最基层的一名普通工人干起。一分去之后，吃没吃的地方，住没住的地方，当时我是借宿在学校，跟老师说了说，有学生去实习，我借一张床，临时住了一个阶段，借了很旧的一辆烂自行车，每天骑着去上班，一个月只有108元的工资，中午一顿饭都吃不起，那么在车间的一线当工人的时候也是非常苦、非常累，一去了以后，每天，像我们当时的，不像现在了，现在我们的企业完全是自动化，现场管理非常好，又注重节约，过去我们这个料液要用凉水去降温，满地流的都是冰凉的水，穿一双布鞋，在水里一站就是一天，紧张地去工作，非常的苦。后来我就主动地去，在1993年的时候，主动去到我们现在的总部，过去叫金川开发区，当时是一片乱坟岗，荒无人烟，我们在那个地方建起了一个新工厂，就是我们1993年起步的时候，我又主动申请去筹建质检部，开始是带着几个我自己招来的学生，骑着自行车，十几公里，过去的冬天，在内蒙古是非常的冷，刮着雪，我们叫白毛风，现在人们不知道是什么意思，根本没有感觉，过去是非常冷，在那么艰苦的条件下，去组建筹备质检部，整个质量保证体系，到后来又去到偏远的一个山上，叫乌苏图的一个山上，我去筹建矿泉饮料公司，去当筹备负责人，当总经理、董事长，所以每一步都是非常艰难，而且经过十几年，从最基层，一点一滴、一步一步地做起，所以才有了今天的发展。所以人，我想不一定每个人比另外一个人有很多非常强的方面，从性格上、特征方面，可能最重要的就是务实、踏实去做事。

      潘刚26岁成为伊利集团下属公司董事长，29岁掌控集团最重要的事业部，32岁当集团总裁，35岁当集团董事长。在他率领下的伊利集团创造了持续进步的出色经营业绩，液态奶、冷饮与奶粉等主营产品收入都名列全行业第一。

      记者：你走到现在，当你30岁的时候，就做了一个大型国企的老总，这么年轻的少帅，下面的人对你有没有不服气的？
      潘刚：不服气的人肯定也是很多，但是表面上没有人跟我谈过，但是背后肯定也有很多人不服气，但最终让他从不服气到服气，还得要靠你的业绩，真正地从我当上最早的事业部的总经理，我刚才讲到了，伊利集团的液态奶不到一个亿，我当了总经理之后，组建了事业部之后，第二年就做到了5个亿、12个亿、24个亿，那么你要靠你的业绩去服人，让他最后去佩服你。当了总裁之后，也是企业每年都有一个良好的发展，所以要业绩去凝聚人，靠业绩去服人，而不是完全靠你职务的影响力，所以有时候还得要靠你自身的以身作则，就是你人格到底怎么样，人格魅力，再加上你职务影响力，如果说没有职务影响力，这个也是不可能的。
      记者：你一生中，你觉得对你影响最大的是什么？
      潘刚：影响最大的，我感觉到还是父母对我的影响比较大，因为我的父母是当了一辈子老师，他们都是三十多年，而且都是一直当班主任，所以我们从小就是在这种教育家庭中长大的，我们兄弟姐妹是五个孩子，这个过程中，父母就要求很严格，因为我们是在一个很小的县城，他们一辈子当老师，县城里面很多人都是他们的学生，所以我们的一言一行，从小就受到的约束比较多，因为他们一直都是学生中的典范，他们的榜样，所以让我们也得要严格要求自己，不能给他们脸上抹黑，所以从小对我就要求很严格。再一个就是他们对学生确实是非常的好，我父母，家里那个奖状、奖章是一堆一堆的，因为所有的，在当老师能拿到的荣誉，他们全都得到了，所有的三八红旗手、优秀教师，所有的都有，所以这样他们对学生是非常的好，也很敬业，这样对我们也影响很大，他们乐于助人的这种精神。像他们每天，过去我父母当老师的时候，每天四五点钟起来，我们的老家也特别冷，顶着白毛风早上就给学生补课，所以从小就受到这种影响，一个是乐于助人，一个是责任心，在我们身上确确实实受到的影响是特别的大。
      记者：你觉得以后要成为父母这样的人？
      潘刚：对，无形中实际上这种责任感特别强烈，不管是做任何事情的时候，一定要做好，想任何事情的时候，都完全不是在考虑自己了，都得想到别人什么样的感受，对别人有什么样的帮助，有什么样的作用。当然自己确实是也很累，等于身上这个担子很重。

      潘刚始终把“责任”当成自己为人处事最重要的部分，作为中国大型企业最年轻的“少帅”之一，他的性格也影响了伊利集团的风格，时刻把“责任”放在第一位。在全国纳税500强企业里面，伊利是乳品行业唯一一家，甚至比乳业第二名至第十名的纳税总和还多。也有人笑称，在内蒙古自治区以及呼和浩特市，伊利一直扮演着重要的“钱袋子”角色。

      记者：像万科的王石曾经说过，他的利润就只有20%，你们的利润呢？
      潘刚：我们要和万科比，那就挣得比他少得可怜了，就很低了，因为现在中国乳业确实竞争是非常激烈，从我们来说，现在乳品行业中，我们虽然是排名第一，但是在全面发展方面，技术方面、装备方面，包括规模上，我们全是领先的，也都是排名在第一的，但是我们最大的一个弱势在于哪儿呢，就是我们大企业中，就是目前中国所有的大的乳品企业，我们是唯一一家属于民族工业的，唯一一个没有合资的，那么我这里面和其他的，我的竞争企业相比，我就存在着一个相当于比他们有劣势的，就是我的纳税，一直是赋税是最重的。像我讲到，去年我们有十个多亿，像第二名、第三名，其他企业，都是中外合资企业，那么它享受了很多国家的优惠政策，像最近国家在提出要两税合一，所得税，一来五年之后要实行所得税都是一致，中资和外资一致，那么实际不仅是所得税，像我们这种民族工业和这些的外国企业有区别，还有其他的，像城建税、教育附加，包括还有一些地方政府，像一些外资企业，地方政府也给他很多优惠、返还，所以这样下来以后，我们承担的社会责任还是比较大的，就是我们纳税多，这样体现在企业来说，这个盈利能力，利润相对来说就低一些，但是我们感觉到这个也是企业值得骄傲的，我们企业虽然有这么重的负担，但是我们仍然保持了良性的发展，而且企业在发展的同时，你一定要承担社会责任，这也是你企业最基本的一个责任，所以我们的员工，很多员工有时候跟我聊天也谈这个，说我们感觉到很骄傲，也很自豪，就是说我们承担这么大的责任，跟我讲到，累计六个多亿的税收，包括在公益事业方面，我们的投入也是行业内第一的，到现在为止，我们已经投入了六个多亿的资金和实物，用来支持一些公益事业，像支持一些贫困大学生，包括一些社会弱势群体，还有文化体育事业，我们积极地去投入、去支持，所以到现在累计也是投入了六个多亿。所以要去讲利润，我们可能比其他的外国企业，可能利润相对要低一些。
      记者：低到多少？
      潘刚：就是我刚才讲到的，像我们和乳业中的第二名比，我们的收入比他多，但是我的利润可能只有他的一半，但是我的税收反而比他的税收可能要多好几倍，所以这就是区别。如果说是我们去衡量利税指标，把税和利放在一起，那么我们在行业里仍然是第一的。

      伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品总厂，1992年12月，在其进行股份制改造的基础上，由21家发起人发起，吸收其他法人和内部职工入股，以定向募集方式设立伊利公司。1996年3月12日伊利股份在上海证券交易所挂牌上市。

      记者：你的个人的经历和伊利发展的几个阶段，这二者相关联的比较密切的，你概括一下？
      潘刚：伊利实际能够快速发展就是2000年之后，因为2000年之前，我刚才讲到，我们企业不到十个亿的收入，而且当时的业务主要是以冰淇淋为主，而冰淇淋这个产品，它的市场总容量，市场总的盘子就比较小，像我们现在已经连续12年中国产销量第一，但是也是只有到2006年，我们到做到20多个亿，那么从2000年开始，我做了液态奶之后，实际伊利开始迅速地实现了一个腾飞和快速发展的过程。所以2000年，液态奶我做了5个亿，整个集团就是十几个亿的收入。
      记者：就是第一次腾飞。
      潘刚：对，2001年我做到12个亿的时候，那么伊利集团的收入就变成20多个亿，主要是液态奶的快速成长。液态奶的成长，也同时对伊利品牌也是一个提升，这个提升之后，相对来说也带动了冰淇淋、奶粉和所有的其他产品也有一个成长，那么这个贡献不仅仅是对伊利的贡献，对整个行业也是一个贡献。
      记者：我们也知道，你有一个封号，叫液态奶第一人，伊利的发展液态奶，跟您的个人关系有多大？
      潘刚：因为这块，我们在2000年之前，我刚才讲到了，主要是以冰淇淋这个业务为主，当时规模也比较小，那么在1999年的时候，伊利集团，当时准备对整个企业的发展重新定位，对组织进行重新调整，所以当时我就被抽出来了，负责成立了一个项目组，叫伊利集团组织体系调整项目组，我当时任组长。通过这个项目的工作，在1999年年底，对伊利集团整个的组织体系和业务战略进行了重新的梳理和调整，我们设计了目前这个运作的模式，就是事业部制，当时是成立了四个事业部，一个就是原奶事业部，它主要是供应原料，还有一个是冷饮事业部，一个是奶粉事业部，还有一个就是液态奶事业部。因为当时这个液态奶的规模，我们还是比较小，不到一个亿，也是几个小企业把它整合起来。设计完这个事业部制之后，就把我任命成为这个液态奶事业部的总经理，所以2000年，是我开始带动着这个事业部，开始大力推动液态奶在伊利集团里全面发展，所以整个液态奶的发展，一直我也是这个事业部的总经理。
      记者：是不是当时也是您极力主张要加强这一块？
      潘刚：对，因为从中国这个市场发展来看，我们更多的也是借鉴了国际市场发展的一个趋势，因为在国外这个液态奶发展得非常快，而且它已经很普及了，它已经变成了一个家家户户、很大众化的一种产品，而且它的规模，就是消费的包装形式，也是由小包装逐渐越来越大，现在都是加仑装的液态奶，它属于大众化的一个产品。那么在中国，因为当时液态奶毕竟大家还不是很熟悉，一个就是，像我们一开始定位，做液态奶这个产品的时候，我们起点就比较高，主要做利乐包装这个产品。因为这个产品实际是，我们可以说是对中国乳业贡献最大的，就是做了一次技术的全面升级。过去在中国这个市场上，喝牛奶的更多的是在中心城市，而且牛奶的保质期都比较短，就是一到两天这样，实际真正产牛奶的地区，这些基地都是远离市场，都是在内蒙古、黑龙江，很偏远的地方，但是这些地方适合养牛，有优质的牛奶，因为技术的问题，有牛奶的地方反而没有消费群，有消费群的地方反而是没牛奶喝，这样我们通过这种技术升级，把内蒙古、黑龙江的牛奶，通过技术升级，引进这种新的包装形式，把牛奶的保质期延长到六到八个月。这样通过伊利的运作，迅速地把这个牛奶推向全国，让中国的消费者改变了他的饮奶习惯，开始了都来一家一户的，甚至是整箱整箱地买回去放在家里，都能喝得着牛奶。从2000年的时候，我们成立了事业部之后，我们大力度地在全国开始这个推动包装形式。过去人们买牛奶，因为它保质期比较短，一家一户在中心城市，只能买这么一两盒，因为它放一两天就坏了，再一个就是有很多家庭在门口放一个小奶箱，有人每天给去送奶，那么这种包装形式，就对品质很难保证。再一个它的牛奶的价格很高，那么我们通过引进这种包装形式，我们实现了生产的，第一的是技术全面提升，第二是规模化，第三就是我们全国的一个大营销，我们把产品，因为它整个销售、物流更便捷了，这个产品保质期延长了，把产品销到了全国各地，一下子让中国的消费者真正地认识到，牛奶有助于身体健康；第二个，它更方便了，因为现在人们生活节奏比较快，比较忙，他不可能是每天到超市去买牛奶，那么通过这种包装形式以后，一家一户一次就买一箱放在那儿，喝完了之后再去买，也都很方便，同时我们这个产品也是质优、价格合理，那么在我们推出这个利乐包产品之前，在市场上，不是没有这种产品，也有，但是都是国外进口的品牌，像澳大利亚、新西兰进口的品牌，价格卖得非常高，而我们产品一出来之后，质量又好，价格还适中，消费者能承受得了，所以产品上      市，深受欢迎。

      伊利的高速发展获得了一系列荣誉，包括《福布斯》2006年度“全球最受尊敬企业”、“中国500最具价值品牌奖”、被确定为“2008年北京奥运会唯一饮用乳制品”。

      记者：其实对于伊利来说，现在最大的一个品牌效应就是成为2008年奥运会的赞助商，我特别想知道，你们当初是怎么样抓住这样的机会？
      潘刚：因为奥运会可以说是我们中华民族的最大的一件大事，可以说是真正地让我们全国人民都感觉非常骄傲和自豪的，2008年，我们能争取到个机会，在中国、在北京能举办这个奥运会，那么作为中国乳业的龙头企业伊利来说，我们也应该积极地去承担责任，去支持、宣传奥运，所以这个不仅是我的愿望，也是我们伊利集团全体员工共同的愿望，大家都有这种愿望。所以当时我提出，我说2008年奥运会，我们伊利集团一定要积极地去支持，积极地去参与，得到了公司大家一致的认可，说无论有多困难，可能这个过程中有多复杂、多艰难，我们都要积极地去参与，支持奥运。成为这个奥运会的赞助商，成为唯一可以为奥运会提供乳制品的企业，我们事后看，对伊利确实是有全面的提升，大家一讲，说你是奥运的一个品牌，所以在去年，我去达沃斯参加经济论坛的时候，一谈我是代表中国食品企业来参加这个论坛，大家就很高兴，因为一说我代表的是中国唯一的乳品行业的奥运品牌，他们马上就能接受你，说你能成为奥运品牌，那你一定是中国最好的企业。
      记者：周围的，国外的企业对你怎么看？怎么评价？
      潘刚：当时因为参加达沃斯经济论坛，当时参加这个论坛的都是各国的政要，大的企业家很多，其中有一天，因为我一去以后，正好碰见奥组委的主席罗格，这里面还得讲一个故事，就是海斯伯格的故事，国际奥组委市场开发部的主席叫海斯伯格，他全球大的奥运会的赞助商都是他牵头来选择的，合作伙伴、赞助商。那么在选择的过程中，他都要深入到全球世界500强的企业中去考察，在2005年7月份的时候，他带着北京奥组委的副主席、市场开发部的主任，等等有很多的领导都到伊利去考察，当时一到伊利的时候，他们是突然去的，没有提前通知企业，我们的员工给我打电话，说是国际奥组委开发部主席海斯伯格带着北京奥组委的领导来了，当时我正在外地，不在，所以员工很着急，我的一个部下打电话说，潘总你能不能赶紧赶回来，好好地接待，这很重要，这决定着咱们能不能被评为赞助商，这属于突然来访，突然袭击，因为当时我正在外地，是赶也赶不回去，所以我当时讲，我说，第一，我说我是肯定回不去了，当时飞也飞不会去，时间太紧，第二，我们得有信心，这对我们来说是非常好的一次机会，应该敞开大门，想看哪儿看哪儿，让他们全面地看，我们得有信心，看得越多，可能真正的让他们了解的企业越多，我们得有这种信心，结果我的部下就带着他们看，看到一半的时候，海斯伯格就突然发自内心地说了一句话，说，这就是我要选择的奥运会赞助商，没有想到中国还有这么好的企业。结果北京奥组委的领导着了急了，因为那会儿还是正在选择的过程中，又是招标的一个过程，不是说一句话谁就能定的，所以他们着急了，所以当时告诉我们员工，说，这个你们千万不能去宣传，他说的不算，因为这个事是中国奥组委、北京奥组委来算，你别影响。所以后来，我们正式成了赞助商之后，海斯伯格专门给这个北京奥组委发了一封信，他就在这个信上说，我向你们表示祝贺，你们能选择这么优秀的企业，这个确实是我应该祝贺你们北京奥组委，所以伊利确实是非常优秀的。
      记者：当时参加竞标的有多少企业？
      潘刚：基本上大的企业都参加了。
      记者：包括一些合资的？
      潘刚：包括合资的，像我们企业，还有一些企业，主要的我们竞争企业，当时出的价格比我们高了几倍，比我们高了将近有两三倍的价格，但是奥组委没有选择，而是选择了伊利。他是全方位的来考察你，我刚讲到的，诚信、企业的实力，你的企业的安全、品质，这都是多方面的因素。

      近十年来，中国乳业取得的巨大发展是有目共睹的；中国乳业发展过程中竞争的激烈程度也是触目惊心的。然而，正是在竞争重压之下，才出现了伊利集团这样具备国际实力的行业领导者，才有蒙牛、光明等的快速发展。

      记者：也有人说，中国乳业发展到今天，伊利和蒙牛也成为两大品牌了，如果这两家企业的资源能够有效地整合，那么可能是乳业的龙头，早就成为老大了，而且呼和浩特就是中国的乳都，早就变成世界的乳都了，你对这个怎么看？
      潘刚：因为内蒙最早是只有伊利，后来是蒙牛也发展起来了，现在的呼和浩特有两家企业，就是中国的第一是伊利，第二是蒙牛，可以说前两名都是在呼和浩特，两家离的也很近，互相也非常熟悉，实际在这个发展过程中，大家有时候看到是一种资源的，通过竞争，有一些资源的浪费，但是从另一个角度上，对中国乳业，对两家企业的发展都是一种促进，因为两家离得很近，又是一个第一，一个第二，大家在不断地互相学习，实际在发展的过程中，也是互相学习的一个过程，两家企业压力都很大，因为他要去比呀，我看着你怎么做，你看着他怎么做，所以大家闹得都很紧张，这样就避免在发展过程中去犯一些不该犯的错误，实际造成两家都很谨慎，同时好的东西互相学习，这样对两家来说反而都是一种促进。那么伊利和蒙牛发展了，带动了其他乳品企业，整个行业也都在向前发展，所以如果说只剩一家的时候，不一定是好事，只剩一家的时候，没有了竞争，没有了参照物，那可能对这一个企业来说，他也就没有了斗志和激情。所以举一个例子，就像刘翔在多哈运动会上，跑完了之后，他接受记者采访的时候也谈到，他在跑的时候，始终看到后面有黑影在追他，那个史东鹏，所以他就一直拼命地跑，一开始可能没这种感觉，后来始终有人在追，所以在追的过程中，他也不断地在发力，他取得了冠军，但史东鹏也跑出了很好的成绩，因为他有刘翔做榜样，他在追刘翔，所以这样对第一、第二来说都是好事。
      记者：现在这种格局是最好的？
      潘刚：对，现在这种格局应该是最好的，至于说是谁明天蒙牛收入多几个亿，伊利收入多几个亿，这不是很大的问题，这也很容易做到。那么今天你多了，可能明天他多几个亿，后天可能适当的调整之后，可能发展会更好，可能又要超越他，这样有两个企业在不停地赛跑，这样最终可能会跑出最好的成绩来。
      记者：我知道你有这样一个提法，就是2010年，伊利要成为世界乳业20强，如果是成为世界20强，需要哪些业绩支撑，就是需要达到一个什么水平？
      潘刚：我们提出，有一个战略目标，就是到2010年要进入世界乳业20强，2015年要进入世界乳业10强，这个目标我们是动态地来看，所以根据我们当时设定目标的时候，我们一个是要看到我们企业的收入，我们的利润的增长，还有就是我们企业的核心竞争的一些能力，像人力资源，像我们企业的纳税，社会贡献，所以我们看企业的发展，你是20强、10强，你是老大、老二，更多的是一个综合指标，而不完全看收入是多少。从乳业来说，它确确实实这个产业链比较长，而且这个社会责任比较大，它一头连的是广大的消费者，十几亿消费者要改善身体素质，要改善膳食结构，我们要提供好的优质的产品。另一头是连接着几百万奶农，像伊利这几年的发展，我们带动了五百多万奶农脱贫致富，所以这样的两头，我们感觉到责任是非常大的，所以它产业链也很长，像我们带动的不仅是农民去养牛，他还要种草，还有运输，还有包装业，还有零售业，他要卖产品，所以这个过程中，我们有时候在看的时候，我们自己的员工，我们有三万多人，我们市场上还有雇了两万多临时的一些员工，促销员、导购员，这样就是六七万人，那么身后还有几百万奶农，其他间接受益的还有几百万人，所以这个行业，我们感觉到，真正的要做的，一个是前景大，一个是责任重大。所以我们感觉到，一定要坚持，要带好这个头，要坚持做好，为民族乳业要争光。