他把一个入不敷出的企业，带领成年收入两百亿的上市公司
企业要每时每刻都要创新，无论经营者的思路和整个团队的运作的思路，都要时刻以创新为主线。
企业每天都要变，只要变，往好的变，就是一个前景。
表面的平静背后，其实硝烟四起。
潍柴所干的所有事，都不是心血来潮，一时冲动所决策的，我们的很重要的一个特点就是所有的重大决策都是很细腻的，很周全的。
他号称自己从来没有失败过，却在湘火炬的股改中受挫
应该说股改失败是我在事业中唯一的一次失败，干事情。
人物介绍：
谭旭光，潍柴动力股份有限公司董事长兼CEO。
2004年谭旭光领导潍柴创造了四个第一：潍柴动力是国内第一家在香港主板上市的内燃机企业，国内第一家销售收入过百亿的内燃机企业，国内第一家研发成功具有完全自主知识产权的大功率欧Ⅲ排放发动机的企业，全球10升以上单一品牌发动机产销量超过14万台的企业。
2005年谭旭光团队收购湘火炬；2006年，潍柴对湘火炬进行吸收合并。
解说：2006年9月12日，湘火炬就最新的股改方案在深圳进行网上路演：非流通股东向流通股东每10股送0.35股。潍柴动力将向湘火炬现有的潍柴投资外的其他所有股东发行境内上市人民币普通股股票，潍柴动力换股价格为20.47元/股，湘火炬换股价格为5.80元/股，换股比例为3.53:1，同时注销湘火炬，以潍柴动力为合并完成后存续公司，并申请在深圳证券交易所上市。经历了一年多的重组以及一次股改夭折的磨难后，昔日德隆系三驾马车之一的湘火炬终于迎来了脱胎换骨的时刻。该方案如果通过，将实现潍柴动力(2338.HK)回归A股、湘火炬股改以及湘火炬旗下业务整合等多重效果。这将不但是资本市场的一次创新，还将是国内柴油发动机龙头企业潍柴动力在收购湘火炬后在资本市场又一重要举动。
王珺择：通过这次整合，对湘火炬的整合，你已经是中国最大的汽车零部件的制造商，而且在装备制造这个产业链上，你拥有最好的、最核心的资产和资源。
谭旭光：我觉得中国的汽车行业的竞争力，最终还要看汽车零部件，汽车零部件最重要看重要的总成，我认识到总成应该说从整体上和国外还是有差距，差距在十年左右，从潍柴和湘火炬的变速箱桥应该说是，在目前国内处于领先地位。我们是希望要达到一个中国最强大的动力总成，依靠它来推动我国的重型汽车的发展，这是我们最终目的。无论我们在技术上，还是在盈利空间上，都是最大的。我们希望通过这样一个整合，把这个“最大”变成两个字叫“最强”，而且成为在世界上具有一定竞争能力的汽车零部件集团，我认为这是我们最重要实现的目的。
王珺择：我看你们网上路演回放，有一个叫署名是“你以为你是谁”的那样一个投资者，他说的话，就是挺不客气，他认为这次吸收合并，就是一个拐卖湘火炬投资者的一个方案。
谭旭光：在所有股改中，都有激进的股东。这取决于两个方面，一个方面就是我们投资者的逐步提高投资的素质，广义地理解投资的概念，逐步减少狭义的投资概念；第二个，就是对于投资者，他的激进的行为，他只是个表达方式问题，很多人，他的表达方式都不一样的，但他的目的都是一样的。就我本身而言，不注重他表达方式，什么样的表达方式我都能接受，重要的是最终我们是不是能够达成价值观的一致，这是一个关键点。
王珺择：对，我看你们回答的是：你们误解我们了，是误解。你觉得那仅仅就是误解吗？
谭旭光：我认为是误解了，因为我也是第一次接触中国的投资者，因为我们过去更多的是跟国外的投资者，像美国、英国，还有新加坡、日本的，每年路演两次都是跟日本的这些基金公司股东。到中国来对A股股东的沟通，我也是一个全新的事务，也需要适应，也需要变化，我觉得每一个国家的股东的理念都有他的差异，重要的是你是不是能适应。
解说：2005年8月11日，当时潍柴动力(HK.2338)持股45％的潍柴动力(潍坊)投资有限公司(简称“潍柴投资”)以近10亿元收购湘火炬的28.12%股权及4亿元债权。不过，2006年2月中旬，湘火炬A首次股改的“每10股获0.3股及3份3.86元的认沽权利”的方案遭到了大部分流通股股东的否定，流通股赞成比例仅为6.8％。湘火炬第一次股改以失败告终。
王珺择：那像第一次股改方案被否了，你有这个心理准备吗？
谭旭光：第一次股改方案被否，这个思想准备就不是很大，因为当时都不很成熟，都是在摸索阶段。我们第一次方案被否决以后，对我是一个应该叫是双刃剑，一方面对股改感觉到是一个失败，同时激发了我一个新的想法，就是要下决心完成股改，而这个决心不是一个简单的完成股改，而是一个综合性的对火炬的治理，就是说完成火炬的未来的发展的这种整合。这样使我们用了一个比较长的时间，这也是很多股东一直不理解，为什么潍柴在火炬股改上一直没有作为，其实不是，我们作为是要搞一个大的作为。
王珺择：你一方面那时候毕竟是受挫了，不管怎么说，第一次股改没有过，第一次受挫了，同时你觉得，肯定要把这个事情做成，这也是你的性格，我既然要做肯定是要做成，你用什么方法去做？
谭旭光：应该说股改失败是我在事业中唯一的一次失败，干事情。所以说，因为我对中国的A股的股改理解得也不到位，后来我们就以这个为新的起点，进行了系统的了解，把问题说清楚，跟各方面进行沟通，特别是在各方面理解和支持的情况下，我们启动了这个新的方案。
解说：第一次股改受挫之后，潍柴动力明显加快了重组湘火炬的节奏。2006年5月17日，潍柴动力拟以6.8475亿元受让山东海化集团、亚星集团、金龙电器持有的潍柴投资总计55％的股权。受让完成后，潍柴动力持有潍柴投资100％的股权。至此，潍柴动力完成整个借壳上市的关键步骤。潍柴动力的大马力发动机和湘火炬旗下的法士特变速箱、汉德车桥等资产已经构成了目前中国最优质的重卡资源黄金产业链，吸收合并湘火炬后的潍柴动力将成为中国最具竞争力的汽车零部件产业集团，其将进一步发挥产业链的优势，推动整车发展，为股东创造更大的价值。
王珺择：如果现在回过头来看，就是做这次吸收合并，这整个事情你承受的心理压力，和当年你收购湘火炬做那件事情的时候，你觉得哪个压力更大一些？
谭旭光：这次压力还要比上次更大一点，这一次压力来自于社会的压力更大一点，上一次就是一个企业行为，举牌招标、中标，就这么一个过程，这是一个企业家的战略思维的具体体现。这次股改不仅仅体现了企业的战略的思维，更重要的还要体现一个社会的责任，就是股东是我们在这次股改或者吸收合并中所体现的责任的重要的一个内容，不能说单纯的企业想怎么干就怎么干，要让股东能够接受，特别是中小股东能够接受，这是所考虑的很重要一个要素。
王珺择：其实我感觉，其实也是很多行业人士感觉，你做吸收合并也好，跟湘火炬未来的整合也好，其实你可能考虑的是这件事后面的更深远的意义，比如说你对中国装备制造行业今后它对整体行业的竞争力怎么样提高，怎么样在世界上能够展示中国的这个品牌力量，会不会更多考虑这个？
谭旭光：其实当时在吸收合并湘火炬，当时我们在购买湘火炬这个问题上，当时有几十家在竞标，也有国外的基金公司来竞标，我是这个行业的，也是这个行业最核心的部件的领头者。我们透过现象看到了本质，如果像变速箱桥、陕重汽这样的资产被国外给控制了，中国的重型汽车行业将倒去了半边天。所以说如果在我们自己手里，能够进行强强联合，将会加快中国重型汽车行业进入国际市场的竞争，这一点我们看得非常准确，不要说十个亿，当时要十五亿，我也会去（竞）拍，所以说它的战略价值已经不是用一个亿、两个亿考虑，我们一个重型汽车厂、一个变速箱厂、一个桥厂，我们花十个亿、二十个亿是不可能生产出汽车和变速箱的，这一点真正懂这个行业的都会明白，潍柴做这件事情是正确的。
解说：2005年8月11日，华融与潍柴投资在北京签署合同，将其托管的原德隆系企业所持有的湘火炬第一大股东28.12%的股份以6.2亿元转让给潍柴投资，同时将湘火炬委托华融处置的对新疆德隆及其关联企业账面金额4亿多元的债权平价转让给潍柴投资。潍柴投资相当于共斥资10.23亿元，拿下湘火炬控制权。2005年11月，华融资产管理公司完成向潍柴动力投资有限公司的股权转让过户工作。
王珺择：什么时候开始考虑要收购湘火炬这个事情？
谭旭光：去年一月份，当媒体上披露了湘火炬要转让的时候，我就在跟踪，跟踪的过程同时是我们战略论证的过程，潍柴所干的所有事，都不是心血来潮，一时冲动所决策的，我们的很重要的一个特点就是所有的重大决策都是很细腻的，很周全的，是要经过了上下几次甚至十几次谨慎的论证，所以说我们干事的成功概率比较大，我们都是经过一个科学程序论证而来的，而且更多的要听一些专家机构的认可。收购湘火炬，我们是在经过了思想高度一致的前提下做的决策，收购湘火炬第一大股东那一天起就决定了今天的行为，一定要吸收合并，只不过这个时间长和短，或者用一种什么方式。我们去年11月20日，对湘火炬过户完成以后，我们实际上已经取得了对湘火炬的全面的掌控权，不像媒体上说的那样，其实我们跟火炬团队的融合非常快，火炬团队也非常支持我们进入。因为正确的事情就是得到大家的支持合理解，从今年开始，特别是这一次的路演中，你们也看到了，火炬团队自上而下没有一个反对的声音，都是完全支持的，这也是我们今天能够下决心推动事情的一个重要的因素。
王珺择：你这个湘火炬这个团队，他们认为这件事吸收合并，就是撇开潍柴对于湘火炬本身而言，最大的好处是什么？
谭旭光：最大的好处就是对于湘火炬彻底解决了因德隆危机带来的一种信誉的损伤，潍柴动力毕竟在国内装备制造业是一个最优秀的企业之一，这样的合并，从历史上、根源上解决了这样一个问题；第二个，合并以后，火炬由于过去无法跟下面的产业子公司提供的资源，转向可以由潍柴动力提供，增强了公司的运作和协调能力，这一点是大家看得非常清楚。
王珺择：原来这个运作协调能力呢？
谭旭光：已经在减弱了，因为它的资源已经枯竭了。所以说注销湘火炬由潍柴动力承接，充分发挥潍柴的资源的有效使用。潍柴的资源是在大量的浪费，由于它的创利能力比较强，现金流量也比较强、银行贷款也比较少，这样的话就可以充分发挥两个集团之间的协同效益，把资源充分用好。
解说：对于昔日的德隆系，业界亦早有共识，其坍塌实质，是目前金融需求与供给的制度缺陷。但德隆在产业设计上是成功的，昔日德隆整合产业的优异DNA，被注入到湘火炬体内，旗下拥有陕西重汽、法士特齿轮、湖南火花塞和东风越野车等4大优质资产。湘火炬实际已经掌握中国盈利能力最高的重卡整车及零部件资产。而潍柴动力通过吃下湘火炬，实现动力总成的配套一体化，这令其获得最大成本优势成为可能。在重组之后，可以极大地降低产品的生产和销售成本，提高市场议价能力。当然，想吃下这块肥肉的绝不仅仅是谭旭光这一家。在对湘火炬的争夺中，包括东风、一汽这样的汽车巨头，先后有26家企业参与。争食者众，而最后的对决，在万向的鲁冠球与谭旭光之间展开。
鲁冠球：万向集团董事长，中国最大的汽车零部件制造商。以67亿元个人财富，位列
2006新财富“500富人榜”第九名。
谭旭光：潍柴动力董事长，则是民族工业的扛旗人之一，立志在2008年成为世界上最大的通用发动机生产商，实现500亿元销售收入。
万向曾先于潍柴，与华隆签得收购湘火炬股权的协议。最后湘火炬为何却落在潍柴的手里呢？
王珺择：您刚才说是从去年一月份就开始筹划这件事情，收购湘火炬，是不是在万向跟湘火炬签转让协议之前？
谭旭光：这个我没有这个概念，因为我们不管别人，我们的行为就是考虑我们自己的行为，我们没有研究万向是什么时候签的协议，我们只是三月份正式向华融递交了初步的报告。
王珺择：但是之前是有公告的，你们既然研究这个公司，不关注这个吗？
谭旭光：我知道，大家在这个过程中有很多的认识和不同点，我们就是跟华融接触了，其他没接触，华融认为它将来要进行公开招标，所以在这个前提下，我们才启动了我们要参与竞标的这种意识，如果不是一个公开竞标的思路去指导，我们不会参与这个事情。
王珺择：从这个行业发展而言的话，对我们会有什么影响？
谭旭光：我认为潍柴重组火炬的力可能要比万向要大一些，因为潍柴在发动机行业毕竟是个强势企业，他的资源配置可能会更好一点，当然万向也有万向的优势，万向可能更注重于零部件这个内涵，我们可能是在零部件的基础上，可能会衍生一些产业链，考虑会更多一点。
解说：尽管今天的谭旭光对于与万向的争夺轻描淡写，甚至不愿意谈及鲁冠球，但是事实上其中的硝烟味甚浓。最初万向集团在多轮艰苦谈判后，曾与新疆德隆和华融达成了初步收购协议。然而2005年5月A股上市公司开始股权分置改革试点，本已快将鸭子煮熟的鲁冠球认为，万向集团持有湘火炬的股权只有28.12%，却要对非流通股东支付对价，这意味股权要进一步下降。鲁冠球希望华融降低价，但遭到拒绝。僵持中，西飞国际也宣称要收购湘火炬，因此而提出的多家竞标安排，被华融采纳。结果谭旭光以10.24亿元报价，高出鲁冠球8亿多元报价取胜。作为中国证券史上最大的现金并购案，潍柴于2005年11月8号顺利完成过户，一向强硬的谭旭光在并购庆功会上第一次掉泪。
王珺择：你入主之后给湘火炬做的最主要的事情是什么？
谭旭光：我觉得给他们带来了一个知道的和切实见到的是一个很大的反差，他们知道的认为就是老谭是一个非常霸气、非常牛、非常怎么怎么样的一个人物，实际上我进去并不是这样，我非常尊重对方，我非常按程序和制度地推动公司改革，在这一点是他们没有想像到的，因为对于我来讲，从潍柴动力一个集团变成两个集团的老板，并且今后要将两个集团合并成一个集团，这对我来讲是一个检阅，这个企业能否发展，你这个团队，甚至我这个主要经营者，你必须要在管理思维、在运作的能力上有一个新的提升，否则你就跨越不出去，跨越不出去就是你整合的失败。世界上所有的整合有70％是失败的，我认为最终还是一个能力体现，我至少认为在现在状态上，我是非常成功的，我们这次的整合得到湖南省政府的支持，得到了陕西省政府的支持，得到了所有企业的支持，得到了湘火炬集团的管理团队的支持、证监会的支持、深交所的支持、港交所的支持，你想想，我认为是一个全赢的方案。有一方不支持都实现不了，现在最后看股东们支持不支持。
王珺择：从路演看，你觉得还是支持？
谭旭光：我认为现阶段应该是他们会支持这个方案的，只不过大家会在这个过程中会更多的交流，因为多了少了，我还是非常诚恳地讲，大家看合并后能不能带来真实的价值，要用数字说话。
王珺择：这次也只能成功不能失败？
谭旭光：希望是这样，我会尽百分之百的努力去实现成功，如果不成功，也是一个创新性的尝试，我也值得。
王珺择：也值得。
谭旭光：我认为非常值得，起码我干了一件前所未有的事情，别人没干过的事情。
解说：谭旭光，1961年生人，1968年进校门，1977年毕业，之后进入潍柴厂。就如同很多大型国有企业一样，都是几代人打造了这样一个企业，谭旭光的父亲当年也是也是这个企业的员工。父亲是1950年到这个工厂，当时不叫潍坊柴油机厂，叫大华机器厂，就是潍坊柴油机厂的前身。后来体制改制，改成潍柴动力。
1987年，谭旭光开始从事国际贸易，到1998年的时候，谭旭光负责的出口业务达到了四千万美元，当时的谭旭光在国际柴油机市场已经是名声在外。1998年6月，上级决定让当时37岁的谭旭光到潍柴担任厂长，那时的潍柴并没有如今这么风光：一万多名职工已经6个月没有发工资，内外债3个亿，累计亏损也已经超过3个亿。数千台发动机堆在库房里成了积压品，流动资金干枯，企业前途命悬一线。
王珺择：我们看到潍柴从最初的亏损三个亿最到现在，每年的收入达到两百亿的这样一个最大的汽车零部件集团，这中间只用了八年时间，应该是一个奇迹。这中间肯定是经历了不少的曲折，您在这中间最大的感触是什么？
谭旭光：潍柴从5个亿的收入到现在的200亿，走过了一个不平凡的道路，我认为这里面最大的感受还是创新，企业要每时每刻都要创新，无论经营者的思路和整个团队的运作的思路，都要时刻以创新为主线。我讲了一个最朴实的话，就是企业每天都要变，只要变，往好的变，就是一个前景，这是我们最大的感触。
王珺择：你最开始是，比如说一个企业面临亏损，就是困境了，员工其实也会担心自己的饭碗，因为他们是小人物，他们关心的是生存问题，可能你作为一个企业领导来讲，他们觉得，如果你能帮助他们脱困，能够解决，这个企业发展跟自己的命运联系在一起。你那时候是什么方法先安抚，是不是首先要先安抚人心？
谭旭光：职工要为企业工作，首先有饭吃，当时我来到这个企业是面临破产，亏损三个多亿，1998年6个月发不出工资来，银行贷款13个亿，销售收入只有5.7亿。在这样一个情况下，我们做了三件事情：第一个，就是首先要树立一个必胜的信心，就是这些困难在当时国有企业都有，只不过我们表现得比较突出一点，我们要有一种能够解困的信心，干事情如果没有一种激情，首先树立不起信心来，这个事情是干不成的；第二个，让职工基本上要吃好饭，当时我们提出来，职工尽管困难，可不可以拿60％的工资，拿70％的工资，当时在我们整个企业的运作过程中，职工非常理解管理团队提出这种要求，我们共同地度过了难关。第三个，就是要让职工看到，他每天都在变化，它的收入经过努力是每天在增加，看到了一种希望。
我们认为要下决心解决制度问题，就是构筑起以国有资本为主，同时是混合型、多元化的一个经济结构主体，使产权发生一个变化，混合型。这样的话，体现了一个制度的创新，就把单一的产权关系变成了多元化的产权关系，当然我们在2001年就提出了这个问题，当时很多企业是卖，我们没有。
王珺择：叫“靓女先嫁”。
谭旭光：都卖出去，我们在当时非常明确，潍柴是不能卖的。
王珺择：你们为什么有这个信念呢？
谭旭光：我们认为潍柴卖给个人，只能是完蛋。因为潍柴是一个重要的装备制造业企业，它的资源是要靠全社会去推动，即便变成了一个民营的，它也搞不好，必须是从深层次的产权制度去理解和研究。当时我们就搞了一个叫“三三一”的改革，就是三分之一构筑股份公司，三分之一留在集团公司，三分之一实施民营改革，就是与主业无关的，全部改成个人的民营的，这都是完全靠这块小资产能够养活自己的，和社会资源关联度不大的，就让它自己改。
王珺择：让它自己去生存。
谭旭光：然后把两个产品分离，中速机给母公司，高速机给股份公司，这样非常清晰，业务之间的关联度也不高。
解说：在谭旭光看来，让潍柴重新焕发活力的最根本因素是成功的企业产权改革。两年半时间让整个企业界脱困之后，2001年开始潍柴实现每年都翻一番地增长。之后谭旭光再次转动产权魔方，在引进策略股东方面做足了文章：从技术发展的角度考虑，引入了德国IVM公司、新西兰培新集团的投资，这两家公司在柴油机和气体发动机等新技术应用领域具有独到之处，可以为潍柴技术创新提供技术支持；从稳固市场、拓展营销的角度，潍柴引入了国内装载机行业的前两名——广西柳工与上海龙工，而这两家公司都是潍柴的大客户，实现了市场合作与资本合作的完美结合；着眼于今后的资本运作，潍柴还引入了深圳创新投资集团等专业投资公司等新股东，以借助他们的经验和能力；为更好地实施激励机制，包括谭旭光在内的24名潍柴高管人员成为发起人股东。
王珺择：在这个阶段，你在做产业发展方面，有自己的一套战略。我想知道，在第二个阶段，你是怎么想到要借助于资本的力量，其实人往往做事情就是一念之差，受到什么触动，你怎么会想到借助于这个平台来发展产业？
谭旭光：当时其实企业已经不缺钱了，到2002年的时候，潍柴的现金净流量已经非常高了，但是当时我们提出一个要求就是，我们到香港上市，而不在国内上市。
王珺择：为什么呢？
谭旭光：我为什么要在香港上市呢？因为我是一直从事国际贸易，对国际市场的理解比较到位，特别是从事了十几年的国际贸易，大脑的这种市场的细胞比较丰富，我认为潍柴要真正达到十年、二十年的长期可持续发展，必须要走别人前头的一步，就是要一步实现国际化。只有在国际资本市场上上市就可以加快或者推动我们企业与国际知名企业的合作，实践证明，这个决策是正确的。在香港上市，所有的企业的运作情况，都披露给全世界的投资者，沃尔沃、卡特·皮勒每天都在关注潍柴动力的股票的股价，在研究潍柴的分析员报告，在这个情况下，这些大公司都会着重地跟潍柴联系，也就是潍柴上市以后，这些大公司从香港资本市场知道了潍柴动力的真实情况，纷纷来潍柴跟我们交流、或者是洽谈合作事宜。
解说：在确定潍柴进入国际资本市场的目标后，谭旭光带领管理层进行了国际路演，以良好的形象赢得了广大机构投资者的认可和赞誉，国际超千亿美金资产的基金公司纷纷向潍柴动力股份公司下订单。2004年3月11日，潍柴动力以H股形式在香港联合交易所主板成功上市，发行价高达10.5港元，募集现金11.6亿港元。这意味着潍柴经过3年的改革，成为国内规模最大的大功率高速柴油机生产商之后，又走向了国际化的资本舞台。
王珺择：在今后的中国这个装备制造业整个的产业布局中，潍柴是一个什么样的角色？
谭旭光：我想，潍柴动力现在资源比较丰富了，不像过去单一发动机了，现在有变速箱、有桥、也有车。第一个它体现了潍柴，它的竞争实力增强，它不是单一的发动机，它是一个动力总承在竞争，甚至也有它的汽车，它应该说从战略上叫能进能退，这是第一个；第二个，因为我们有一个比较好的盈利空间，我们会加大我们研发投入，在这方面，我们只要研发投入正确，方向正确，加上我们现在已经拥有的技术，我们想还是有能力在行业处于领先地位；第三个，我们又是一个国际化的资本企业，它面向的是国际资本市场，它已经建立起一个很好的制度，靠这种制度来保证这个企业不断地投入和不断发展，这也是我们的一个优势。因此我想从这三个方面体现潍柴今后在一段时间内，实现一个可持续发展的目标。