清风徐来
志在颠覆——中集集团总裁麦伯良专访
一个已经颠覆了集装箱行业的公司正涉足交通运输装备及服务领域。
尤茂庭
2008年5月
1982年毕业于华南理工大学机械工程系
工作经历
·董事、总裁（1992年至今）
·代总经理（1992年）
·主持日常工作 （1991年）
其他情况
·兼任中国集装箱工业协会理事长
·兼任中国经济体制改革研究会副会长
·兼任中国物流协会副会长
·被评为2004 CCTV 中国经济年度人物
·被评为《财富》(中文版)“中国最具影响力的25位商界领袖”（2005年）
20多年前，中集还是一个仅有59人员工的不知名小厂。从那时起，麦伯良就参与并领导了中集从小到大的腾飞、由弱到强的崛起。今天，他领导的中集借中国外贸的持续强劲增长，靠颇具前瞻性的并购和坚持不懈的创新，频频推出颠覆举措，重用海外人才去管理海外运营，用公开透明方式协调中外利益分配，从而超越了曾经主宰全球集装箱生产的韩、日、德等强大对手，成为当今全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团。中集在干货、冷藏箱等领域确立了世界第一的领导地位，拥有十多种全球冠军产品，她的集装箱活跃在美、欧、亚等五大洲的主要海陆物流线上，业务范围也从集装箱延伸至道路运输车辆、能源、化工、食品装备、海洋工程、机场设备。2007年，公司的年营业收入超过64亿美元(450亿人民币）、在国内外拥有的全资及控股子公司达100余家，员工近6万人。
麦伯良在中国深圳南海边的办公室里接受了麦肯锡公司董事尤茂庭和张海鹏的专访。他回顾了公司的全球战略和并购历程、讨论了中集所面临的挑战及其未来。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：中集从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集的成功？
麦伯良：首先是中国的改革开放。改革开放促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。这是中集发展的大前提。
第二，是中集对全球大势的预见与把握。1990年，我预感，中国会成为全球造箱中心，取代当时的世界干箱老大韩国。我比两个最强的韩国企业现代（Hyundai）和进道（JINDO）先意识到这一点，且捷足先登在中国沿海布局。
第三，是公司的结构。我们有两个大股东（中远和招商局）1 ，有一个较均衡的股权结构，有一个比较好的工作氛围。不像在有些企业，管理团队只能在单一大股东的战略框架里思考问题，否则，就会被调整。中集的结构使得这个管理团队能有一个中长期的战略，并有机会实施。
《季刊》：中集创业阶段最大的困难是什么？
麦伯良：是没有钱。1990年时，我们的战略思路和定位很清楚：做集装箱制造业的世界第一。但是，董事会和股东是不给我钱的。我必须用没有钱的办法来扩张。
我当时花大力气去做了一个内部股权结构的改组，争取尽早上市筹资。中集1994年在深圳证券交易所上市。不过，累计起来，我在股市筹到的资金少于我给股东派现的钱。这在中国的上市公司里是极少见的。
《季刊》：在资源紧缺的境况下，您怎么实施公司的全球扩张战略？
麦伯良：我们走先承包经营、后并购的路子。从低成本低技术含量的干货集装箱做起。基本模式是，先承包经营，并购整合国内厂家，做大规模后，再谈海外扩张。这样，我没有现金流的压力。我运气比较好，从1993年起，就这样顺着中国沿海在青岛、大连、天津、上海、南通、新会等地兼并了10多家集装箱企业（高峰时中国有40余家集装箱厂家），1996年赢得了全世界干箱市场20%以上的份额，颠覆了韩国在全球干货集装箱制造领域的统治地位。
但只做干货箱，产品单一，技术含量低，不能算本质上的世界第一。我们便向冷藏箱制造领域延伸。这里的技术要求高，行业门槛也比较高。日本占据了铝质冷藏箱市场的95%（铝质箱当时在冷藏箱领域处于支配地位），德国把持了不锈钢质冷藏箱的技术和市场。我们先与日本谈，没有结果。1995年，我们与德国Graaff公司合资，引进并改进了德国技术。中集用了8年时间，使钢质冷藏箱取代了铝质箱成为全球冷藏箱的新标准，颠覆了日本的领导地位。
后来，我们又扩张到罐箱以及其他特种箱领域，逐渐成了世界集装箱制造领域产品门类最全的生产商。
《季刊》：沿价值链拓展的一系列成功后，中集如何确定新的目标和定位？
麦伯良：当我们的市场占有率接近55%时，我感到，公司遇到了增长的挑战，在集装箱制造领域不再可能有以往那种大幅度的增长。我们必须去寻找更多的增长点。但考虑到中集自身的优劣势、行业的竞争环境等因素，我们明确了一点：不能去做集装箱运输，也不能去做集装箱租赁，更不能往上游去做钢铁。
中集的核心优势是在“中国制造”，是在我们的制造成本管控能力。于是，公司重新定位：为现代化交通运输提供装备和服务。新定位大大扩展了公司业务领域。才有了后来的道路运输车辆以及能源、化工、食品等罐式装备，才有了未来研究的火车、造船等，就是潜心做各种交通运输装备。
《季刊》：中集在集装箱制造领域的若干次延伸、以及重新定位后的多元业务扩展，每一次都能成功，请问创新在其中起了什么样的作用？
麦伯良：创新对中集的每一个进步至关重要。中集有个口号，叫“学习、改进、颠覆”。在我们所涉及的每一个领域，中集都是后来者，但后来要居上，就必须颠覆前人的做法，这都全靠创新。
例如，在冷藏箱生产领域，日本主导的铝质箱曾是绝对主流，中集引进德国人的“三明治发泡技术”，借鉴汽车工艺来改进冷藏箱生产流程，减少了资金投入，提高了产能和效率（用原需资金的20%可扩大产量1.5倍，生产效率从原20多分钟/箱提高到近5分钟/箱）。中集在成本、技术、工艺流程等方面的创新使维修成本低、强度高、耐腐蚀的钢质冷藏箱完全取代日本铝质冷藏箱，颠覆了冷藏箱生产的原有秩序。
再给你讲个营运模式创新的例子。集装箱骨架车原来在美国生产和销售。后来挪到韩国制造，散件运输到美国组装销售。现在是100%在中国生产，然后，用集装箱化的方式整体运到美国销售。由于运营模式的彻底改变，美国的工厂不得不关闭。中集在这个产品上花3年时间，逐渐取得了北美市场的领导地位，占到市场60%的份额。如果我们当时一成不变，中国的优势就很难发挥出来，中集也不会有现在的市场地位。
《季刊》：近年来，中集并购了不少海外企业，请谈谈您的整合经验？
麦伯良：有一个基本理念我们得认同，就是认同世界经济一体化的竞争，认同全球资源的优化配置。任何整合要顺应这个大趋势，要在同一个中集，同一个愿景的思路下进行。
从运营层面上讲，具体的运营团队要统一认识。大家得承认，中国团队能给新的企业带来成本、生产制造等方面的竞争优势；反过来，海外团队则拥有技术、管理和市场等方面的优势。这种共识是合力的基础。
剩下来是利益分配问题。比如，并购博格后，我们在博格产品的定价上有争论。博格的同事要中国同事卖便宜点。而中国团队认为欧洲市场好，应卖贵一些。双方无法统一。我的办法是，按项目组建利益核算团队。首先做出价值来。然后，把成本、卖价、利润和各方分成方案全部公开、透明。所有项目，都照此办理，大家不必相互猜疑。我是从公司的最终利益出发，你们是我的左口袋，右口袋。我就用这个办法，使大家能真正成为一家人。
《季刊》：您采取什么措施让被并购企业的团队和员工能有这样的认同感？
麦伯良：在同一个中集，同一个愿景的前提下，搞“中美互动”、“中欧互动”计划，加强沟通，请海外团队来中国交流，海外团队看到“真诚合作、优势互补、共同发展”的意义，有什么理由不觉得“同一个中集”能给大家带来很好的未来呢？沟通后，中国派工程师到欧洲去了解市场，搞研发，搞产品转换，欧洲中集派人来帮助控制质量。这迅速而大幅度地提升了海外团队在欧洲的竞争力。他们原来不敢在欧洲做标准产品，但现在对拿下欧洲标准产品市场50％的份额都充满信心。有那么大的市场发展空间，他们有什么不认同的呢？
再讲一件有趣的事情。公司25周年搞纪念活动时，欧美的高管都来了，穿上公司服装，排队参加升旗仪式。仪式在中国举行，就先升中国国旗，奏中国国歌。接着，奏中集歌，升中集旗。我告诉他们，我们每年都搞这个活动，并建议他们也每年举行类似的仪式，奏自己国家的国歌，但得升中集旗，放中集歌。他们都认为这是个好主意。
我去欧美考察，他们都写着：“A COMPANY OF CIMC”。这不是很好吗？他们都很认同自己是中集人。
《季刊》：中集全球扩展步伐这么快，请问如何解决管理人才的需求问题？
麦伯良：中集的员工是全球化的员工，所以，不能说只有中国员工才是中集员工。有这样一种偏见，收购了一家外国企业，就得派中国人去管。我不认为，派几个中国人去，就能管理好在欧美的企业。有很多中国企业海外整合失败，原因多在于此。
派一个中国团队去，三年能整明白东南西北，就不错了。谈何出效益？为什么不用当地人呢？其实，全球资源优化配置也包括了人才资源的这种优化配置。我们并购了欧洲的博格，内部就有人问，我们要派谁去？我说，欧洲的人不是人吗？我们得到了欧洲1600个员工，他们都是中集的人。欧洲的这个团队了解当地经济、市场和人文环境，管理得也不错，还有必要另派人去吗？
《季刊》：外籍高管在海外运营管理团队中占多大比例？
麦伯良：对海外运营所需的管理人才资源，我主张就地取“才”，人才本地化。对当地人才实行权责利结合。我们在美国、澳洲、欧洲的管理人才都是当地聘。例如，收购美国Vanguard后，中集请猎头公司帮忙物色人才，从总裁到总监，聘的都是当地人。又比如，我们刚任命原博格的合伙人担任中集-博格（欧洲）的CEO。欧洲还是由欧洲人说了算，集团充分信任他们，没有派一兵一卒去。欧洲14个公司有14个MD。购并后，除一人自己离职外，其他全部留任。新招聘的MD完全由中集-博格（欧洲）的CEO决定，还是当地人。
我们真心实意地把他们当成中集的员工。我有的、能给他们的，全都给他们。在体制上，给奖金、给期权、给股票。欧洲人以前能给什么，我们每一样都会给，甚至比以前还多。
当然，我也得用关键业绩指标（KPI）来衡量他们的业绩表现。
从中集并购第一家外国企业至今，已有4年多时间，我们并购一个，整合成活一个。
《季刊》：请描绘一下5~10年后中集的全球组织结构。
麦伯良：我们现在集团的架构是，按业务分板块，集中在箱、车、罐（能源、化工、食品）、火车等。每一个板块都是全球化人员配置。我相信，中集员工会更全球化。不管哪个层次，都会有欧美人参与管理。今后，集装箱、车、罐每一个板块要有自己的平台，自成一体。我们收购安瑞科能源装备控股有限公司主要就是这个动机。
《季刊》：您认为公司未来发展中最大的挑战是什么？
麦伯良：一是人才培养的问题。中集运营的地理范围越来越广，规模越做越大，业务领域越来越多元，这对人才的需求和要求构成了更为严峻的挑战。传统制造业培养出来的人较难适应新形势。而靠内部培养，原来人才的起点又相对较低，培养起来需要时日。
另一大挑战是，如何占领欧美主流市场。2002年，中集开始涉足全新的半挂车生产领域，通过在国内并购，形成了较大的产能。之后，中集又在美国继续拓展生产服务基地。中集各类半挂车的年销售量已在全球名列前茅。但我认为，真正的挑战在于，中集的车辆业务怎样才能得到主流市场和主流客户的认可，中集的产品在主流车型中怎样才能获得足够的比例，中集的设计、技术、工艺怎样才能引领全球产业的标准和变革潮流。我十分关心中集在这些重要问题上的话语权和领导地位。
作者简介：
尤茂庭（Martin Joerss）是麦肯锡北京分公司董事；张海鹏（Henry Zhang）是麦肯锡香港分公司董事。
注释：
中国远洋运输集团（简称中远集团或中远）是以航运和现代物流为主业的大型跨国企业集团，年销售收入170亿美元，同时提供货运代理、修造船和终端操作服务。招商局为中国驻港大型企业集团，主要经营三大核心产业：交通运输及相关基础设施建设、经营与服务（港口、公路、能源运输及物流、修船及海洋工程）、金融投资与管理、房地产开发与经营。2007年总资产308亿美元，管理总资产2145亿美元。
2008-6-30 22:03:00
s_x_d
以下是引用吴佳平在2008-6-30 17:42:00的发言：
孙老师终于现身了,今天真是个好日子,高兴啊.
孙老师能把杜丽虹拉进来就更好了.是不是有点得寸进尺啊,哈哈.
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我试试看！
2008-6-30 22:29:00
billcqr
时间太晚了。留个名明天慢慢看。。
2008-7-1 1:52:00
禅心
学习过价值投资财报方面的一些文章，受益非浅，可一直没怎么注意是哪位作者！
惭愧~，孙老师对波特战略竞争力模型的运用，对德鲁克管理思维的思考，放在中国上市公司的优秀样本中考察研判，从产业角度和管理者的角度去发现投资价值，感觉是一种很有价值的方法！
期待，孙老师在VALUE这个大家庭里也多发贴，让我们这些后辈多学习多借鉴！
2008-7-1 9:59:00
柯林王
嘿嘿。
2008-7-1 10:54:00
禅心
“在几年前，这样的陈述大概是不可思议的。这里摘录几段某著名券商的研究报告，作一下对比:
2004年伴随着集装箱航运市场的火爆，全球对于集装箱的需求快速增长。而中集集团凭借其在行业内的强势地位，不仅在销量上实现了大幅增长，更是通过其强大的议价能力，大幅提高了公司的盈利水平，这是推动公司业绩增长的主要因素。
——2005年3月4日
集装箱箱价的提高是盈利能力提升的主要原因……显示出公司通过其强大的议价能力，具有了在成本上升时向客户转移的能力。
——2005年4月26日
由于集装箱制造业的市场集中程度已经非常之高，同时集装箱的成本也主要为原材料，固定成本所占比重较低。因此，即使航运行业的周期转变从而影响集装箱的需求，集装箱的价格也不可能出现类似航运价格或大宗原材料价格的大幅波动，同时公司的毛利率波动也将会极为有限。考虑到公司相对其竞争对手的成本优势，我们认为公司的毛利率将有能力维持在15%左右。
——2004年11月4日
那么，为什么在需求大增的情况下，行业(包括中集集团)的毛利率大幅下滑了呢?中集集团“强大的议价能力”为什么没有体现?相对于竞争对手的成本优势为什么不能使中集集团维持15%左右的毛利率?
看了中国上市公司的优秀企业龙头中集的做法，我们再来看看世界龙头米塔尔的做法：
这样的景象在中国可能是难以想象的，堂堂世界级的行业巨头，难道在并购完成之后的两年时间里，都“没钱”为参观者统一一下防护服吗？可以想见，安赛乐—米塔尔在全球60多家工厂的31万员工，更不可能身着同一的制服上班了。事实上，我们随后在巴西其他三家安赛乐—米塔尔工厂看到了同样的景象，工人防护服上印的厂名，至少也是上述三种之一。”
这样的景象在中国可能是难以想象的，堂堂世界级的行业巨头，难道在并购完成之后的两年时间里，都“没钱”为参观者统一一下防护服吗？可以想见，安赛乐—米塔尔在全球60多家工厂的31万员工，更不可能身着同一的制服上班了。事实上，我们随后在巴西其他三家安赛乐—米塔尔工厂看到了同样的景象，工人防护服上印的厂名，至少也是上述三种之一。”
这样的景象在中国可能是难以想象的，堂堂世界级的行业巨头，难道在并购完成之后的两年时间里，都“没钱”为参观者统一一下防护服吗？可以想见，安赛乐—米塔尔在全球60多家工厂的31万员工，更不可能身着同一的制服上班了。事实上，我们随后在巴西其他三家安赛乐—米塔尔工厂看到了同样的景象，工人防护服上印的厂名，至少也是上述三种之一。”
尽管安赛乐—米塔尔有能力将成本上涨因素转嫁给最终用户，但我们或许也因此看不到如今这样一家全球最大的钢铁公司了。即便有这样的优势，我们发现安赛乐—米塔尔还在尽可能地压缩成本。康帕斯说：“有时候价格或者成本的上涨是不可避免的，在这种情况下，我们就可以通过服务、装备利用率的提升来抵消这些成本的上涨。”
尽管安赛乐—米塔尔有能力将成本上涨因素转嫁给最终用户，但我们或许也因此看不到如今这样一家全球最大的钢铁公司了。即便有这样的优势，我们发现安赛乐—米塔尔还在尽可能地压缩成本。康帕斯说：“有时候价格或者成本的上涨是不可避免的，在这种情况下，我们就可以通过服务、装备利用率的提升来抵消这些成本的上涨。”
关于强大的议价能力，我们可以发现，贵为世界老大的米塔尔是不会轻易的转嫁给下游客户的；宁可自己挖潜力，在管理和服务上下硬功夫。很多论坛上的朋友都是企业界的管理者，大家都明白无论自己的份额占有市场是多高（排除垄断市场的企业），都不会轻易的去搞什么强大的议价能力！
至于像中集那样停产涨价，更是很多企业所无法想象的！