会议时间: 2007年3月8日上午9:00
会议地点: 广州市海珠区阅江中路688号保利国际广场北塔19楼会议室
会议议题: 关于董事会工作报告的议案等
出席会议的公司高管: 李彬海(董事长) 宋广菊(总裁)
调研参与: 周明波(东方港湾) 翟敬勇/韩广斌(榕树投资)
[发展模式]
公司将30%的资金投入长期持有型物业,作为公司经营战略的调整,对公司的未来发展非常有好处,一是保持公司稳定的收入来源,二是随着房地产土地制度的改革和市场的变化,开发业务有困难或者增长乏力时,持有物业的稳定性就起到了补充｡
公司认为自身在投资结构上有优势,有些公司完全不投商业物业,有些公司的商业物业投资较大造成资金沉淀多和经营期的收益下降,保利30%物业投资和70%的住宅开发的比例安排,既照顾未来公司发展的需要(股东的长远利益),也照顾公司的现实情况(股东的眼前利益)｡
公司准备根据实际情况加大该方面的投资,是否对持有型物业采用公允价值法计算净资产或是按照原来的成本法来计算,取决于(企业所得)税收考虑｡
[大股东支持]
保利集团是全国知名的企业,在社会上拥有很多良好的资源和更大的社会影响,保利地产作为独立公司,既坚持在公司运作上的独立性,同时也十分注意借用保利集团的品牌效应和它的资源优势,保利集团完全尊重地产公司董事会的意见,同时对保利地产的公司业务运作,无论从资源上,还是从品牌上,还是从资金上都给予大力支持,这两年和大股东之间的关联交易只限于大股东提供的资金支持,这也是保利地产能够得到快速发展的一个重要原因,今后还是会继续借用大股东的良好的社会背景和(特别是它所拥有的中国)文化资源去获取土地｡
另外也可由大股东获取土地后,再通过关联交易或定向增发收购进入上市公司｡
[政策调控]
(1)“70%-90m2”
原有项目涉及到“70%-90m2”的均已得到解决,上半年公司预感到国家政策的调整可能性,提前采取了一些措施,比较好的规避了这些问题,余下的也通过和政府的协调,尊重“规划的延续性,项目‘招拍挂’的延续性”,也得到了政府的理解和支持而得到全部解决｡
(2)“单位建房”
集资房过去一直没有停止过,现在的长沙/重庆/长春都有,土地资源有限,也牵扯到一系列的配套政策(比如税务问题)｡
广州市2006-2007年安排的单位建房用地总计70万m2,其中面向特殊单位(部队等)就有40-50万m2,余下分配给其他的是很少的,广州市每年推向市场的成交面积每年都达到800-1000万m2,单位建房的影响很小｡
[主营业务利润率]
(1) 土地储备
在建和拟建项目总计达到1300万m2,中间很多地块都是在较早时间拿下的,这些地块相对于目前的“招拍挂”土地成本有着明显的成本优势,这是公司的一个优势;第二同样的“招拍挂”拿地,由于公司的品牌和专业优势,开发效果和推向市场的销售效果也是不同的,其中体现的差别,特别是控制成本的能力,还是有的;第三由于公司已经具有一定的资产和开发规模､品牌效应､开发理念,在“招拍挂”中也往往体现较强的竞争优势｡
公司拿地的原则: 一是进入一个新的城市,一定要考虑其持续发展的能力和成本优势,如果没有成本优势和土地面积大的持续发展优势,公司不会考虑进入到该城市; 二是所有项目的立项,要求税前投资回报率原则上不低于15%,这样才有比较好的抗风险能力; 三是在产品结构上控制在以普通住宅为主,控制持有型的商业地产投资不超过30%;四是建立土地储备上,考虑到中国仍然是人口大国,土地资源紧缺,公司还是会采取积极进取的态度去获取土地,这也是为公司未来的发展打下好的基础｡
保利地产是广州市土地改革第一个参与“招拍挂”的企业(北京路的一个项目),已经是市场上一支经受了考验的队伍,北京大厦和百花园都是“招拍挂”获得的项目,公司经营的都非常好,公司不认同某些企业所说的“招拍挂拿地成本太高,没法玩!”的观点,行业的高度集中提供了更广阔的前景｡
(2) 住宅产品的优势
保利地产在很早的时候就提炼出“和谐生活,自然舒适”的品牌理念｡在立项之初,在规划上和建筑设计师交待品牌原则,反对程式化的地标景观的雕塑化处理手法(太硬);在产品的建筑形态和色彩运用上,要适应视觉的科学关系,进入房间的人性化设计也有要求,通过从规划到工程建设到客户服务,都要贯彻和谐自然舒适的主张,经过过去若干年的努力,已经达到了自己的要求,下一步的提升也在进行-“考虑如何来突出保利品牌的定位､个性和特点”,保利所有楼盘的开盘速度､销售总量在当地任何一个城市,敢说“我们是可以打硬仗的队伍”｡
(3) 公司在快速扩张过程中,项目不断增加,如何保障管理能够跟的上?
公司在管理上强调四个重点: 立项审批(管理重点);