逍遥狂客：狒狒图腾中的民生银行挑战自我

狒狒图腾中的民生银行挑战自我

——事业部改革推行民生银行



【版权文章，请勿转载】

【如欲使用先联系作者】



/逍遥狂客

在朱镕基总理的亲自批示下，中国民生银行诞生于1996年元月12日，是全国首家严格按照公司法和商业银行法建立的民营股份制商业银行。曾60岁时与荣毅仁共同筹建中信集团的经叔平挂衔董事长，这一年老人已78岁高龄。

在这位传奇老人的全盘掌舵引领下，民生银行在12年间的总资产迅速从86亿成长为总资产超1万亿，在全国性股份制银行中稳居前三强。

正因为民生银行的资本属性为民营，从一开始全体员工就必须背受着各种歧视的目光拓展业务，在长期的非平等竞争条件下，民生银行的发展必然伴随着好勇善斗的企业文化的形成。

在一次与朋友们的闲聊中谈到企业文化的动物形象代言者，我说狒狒是民生银行的瑞兽，银行内部存在着有意无意的一种对狒狒的图腾崇拜。

狒狒在古埃及被视作太阳神之子，是非洲群居性灵长类动物，是猴类中社群生活最严密的一种，具有明确的等级观念、严格的纪律和残酷的惩罚规则。

狒狒的等级序列形成在群体内部完全以武力界定，但对外部的侵袭则非常团结，常以强者庇护弱小，三五只狒狒即可搏杀一头狮子。

狼文化强调的是以命搏绩，强调的是个体为集体的牺牲，强调的是绝对的服从及忍耐。然而现代社会日益尊重个性，强调创新和自我的发展空间，在民生银行内部唯以业绩论地位，任何可能有损企业形象的行为都将被重罚，而任何成绩都能对员工带来全方位的利益提升。

不论从哪个角度来说，民生银行如此的企业文化都与这个太阳神之子极其相似，而不是狼式图腾。

当前证券市场突进发展，金融脱媒的趋势日渐明显，在所有银行都着力大展营销服务攻势时，民生银行继续走前10年发展中的粗放式业务拓展道路面临着更多的困难。

在目前同质化的银行产品供应体系下，公司客户对银行的选择只能是比较各银行的政策性资源，个人客户则看中银行服务网点的多少，而这两点很显然都是民生银行的不得不正视的短板。

在日前笔者进行的一次小范围的调查中可以很清楚发现这一个客户选择趋势。

企业用户更倾向于选择拥有更多政策资源和配套资源的银行，但往往因为人脉关系或者自身贷款项目竞争力不足的原因而不得不求助于其他银行，而不是其主观首选银行。个人客户主观上更愿意选择服务网点较多，距离自己的单位或住所较近的，服务质量好且办理业务时间相对较少和花费低廉的银行。

另外，不论是企业用户还是个人用户，均认为现在银行提供的服务趋于雷同，缺乏更多的选择，只能在超级市场中按图索骥。部分有实力的用户表示，愿意为银行提供的贴身服务支付一定的费用或相对略高的贷款议价利率。

在这样的用户需求环境下，民生银行必须集中优势力量提供差别化的银行服务，通过个性化的产品定制赢得客户的眷顾。这不仅仅是民生银行发展的需求，更是生存所必须。

在这样的市场条件下，原先以全能形象出现的银行业务骨干必须向更专业化的方向发展。一个客户经理原先或许对电力、建筑、商业等项目都有宽泛而粗糙的服务，而未来发展的要求是其必须选择某一个具体的行业进行更专业化、精细化的服务。

也就是说，银行过去的形象是超市，货架上随意堆积着林林总总的产品，供各类不同的客户选择，客户们也只能在同质化产品中根据超市的地理优势和价格比较无奈选择；而今后银行将以客户普遍需求为导向开发个性化定制产品，甚至对个别重要客户提供独家金融服务开发。

由于民生银行对公业务占主营业务收入的比重在全中国股份制商业银行中最高，以客户需求为导向的事业部发展模式具有先天优势。

更因为民生银行的股权相对分散，各民营企业股东制衡下的董事会拥有绝对的强势地位，而这又保证了改革得以强行突破的必备条件。

民生银行在长期发展中形成的高效执行力更是改革的重要保证，也因此我们可以看到改革在全行推开之后仅仅1周，中高层管理人员就全部履新就任。

时任民生银行行长的董文标在2006年春就开始尝试改革，试图以全新的战略经营模式重新奠定新的10年增长方略。

作为民生银行的第一家异地分行，当地所有股份制银行中经营业绩排名第一的广州分行被率先拉出来祭旗，成为公司业务集中经营改革的流程银行的试验台，以支行为独立经营个体的传统银行发展模式被取消，并于次年初再次作为试点分行开展行业金融事业部改革。

2007年9月4日，民生银行事业部改革正式启动的仪式在北京举行，首批公司金融事业部——贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部成立。不久又建立了6个总行直属行业部——机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部和电子电信金融部。

在我国传统的银行粗放式经营模式中，银行各分支机构以地区为界各自为政、自主经营，分支机构人才培养、存贷管理完全独立，利润构成主要以对区域内的地方财税龙头大户进行选择和支持，由于较少考虑客户在该行业中的竞争能力，行业产品服务支持能力乏术可呈，信贷风险控制能力较差，还可能被迫接受政策性地方贷款。

当银行完成事业部制改革之后，整个民生银行的全国性资源将以事业部的行业条线为纽带，大力开发行业用户迫切需求的个性化产品，在全国范围内以行业生存发展能力及地位对客户进行有效选择，产品的服务支持能力由于全系统专业人员的统一协作而显强大，信贷风险控制能力由于选择余地更大而增强很多，由于能针对具体客户提供差别化的强需求性服务，贷款利率议价能力的提升可同时带来利润水平的大幅增长。

度身定制的全面金融服务也促使民生银行必须由分业经营向混业经营的金融控股集团转型，于是我们可以看到金融租赁公司、美联银行、陕国投等投资的必然选择。

当然，走向混业经营的金控集团之路的民生银行并不意味着要成为一个花旗式的全能银行，作为民生来说，其必须保证所涉足的领域都能对事业部改革和银行未来10年的发展起必须的作用，而并不是能做什么就做什么。

从目前已有的混业涉足来看，金融租赁公司可以为许多资本实力尚存不足的中小企业提供设备支持，美联银行的投资可以中小企业的境外服务提供配套，作为信托公司拥有全业务拍照的陕国投在未来的一部分银行服务产品中可以成为桥梁。

由于民生银行在过去的发展中更多倚赖对公客户，对经济发展波动的风险适应能力相对较差。这就要求其必须在未来较短的时间内将零售业务作为另一条腿着重发展。

同时，民生银行的数据表结构显示存贷比已经接近政策红线，同样要求其务必尽快提高个人零售业务比重，避免未来无款可予放贷的窘迫局面。

正由于事业部制的改革，民生银行的分支机构可以抽出身来，将全部精力投身于零售业务的开发与销售，这将除了本身零售业务在未来可能带来的盈利之外，更为整个银行的发展不断输血，成为一只真正用两腿走路的瑞兽狒狒。

由于中国经济在2008年中叶已显露出经济下滑趋势，中国人民银行在8月上旬新增了近2000亿元的贷款，并指向于民生银行最擅长的中小企业金融服务领域。

如果是在2007年资本市场无比兴奋的高潮期，由于民生银行的存贷比已经接近政策红线，将无法享受这累卵下的机遇之餐。但如今银行的存款回流速度已经几乎不需要考虑存贷比的放贷牵制了。

对于资金无比渴望的中小企业，而又在民间拆借市场中对银行贷款利率相对失去敏感性的情况下，各银行将在议价利率方面拥有更多的要价权。

而同时，正因为民生银行的事业部制改革，激活了其在各行业中对企业的风险甄别能力，能以相对更专业的视角判断风险概率。

近日爆出的民生银行在2008年上半年拒绝了万科30亿贷款，或许可以体现了其对有限贷款额度供给对象的选择。

由于万科的相对强势，当时向民生银行提出的开发贷款条件比较苛刻，贷款额度30亿元，利率维持基准利率，甚至要求下浮，同时是信用贷款，没有质押，并且银行不能对其具体项目进行跟踪和监控。

当时地产金融部的意见是，给房地产商的每笔贷款都基于项目发放，并要有质押，房地产项目更要全程监控，开发贷款需封闭使用，防止挪用。

“如果做两个类似万科的大客户，额度早就用没了，大型强势企业还要求享受基准或下浮利率，不但利差小，中间业务收入也没有。”民生银行人士如此说。

如果民生选择行业处于第三、第四位的房地产企业，不但能跟踪把控项目风险，且开发贷款利率上浮的平均幅度在10%至20%，这还不包括中间业务合作利润。

这些实例都可以印证了民生银行在事业部改革的必要性，能强化原有服务优势，增强赢利点，增强抗风险甄别能力的。而相对于其他银行更适合改革的先发之利，或许能再次奠定未来10年增长的领先优势。

在文章最后，也希望民生银行的高层不要图一时英雄意气，把混业经营的方向盲目走上花旗银行的老路，不管从哪个角度来说，民生都并不适合成为这样的全能选手，一切当仍然回到以对客户的贴身需求、员工的职业发展空间、股东的股权利益为目的的根本。



By 逍遥狂客 2008-8-24