再谈谈联通的品牌建设
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说起移动运营商的品牌价值，我想即便是常总本人，也无法不成人“联通”比“移动”的金字招牌差远了。
但是，有了追赶的目标，在决策上反而不容易出现问题。
有时候，两个品牌还可以携手发展，亦敌亦友。如可口可乐和百事可乐、麦当劳和肯德鸡、Intle和AMD。
一方面不断蚕食对方的领地，一方面在行业低谷或是行业性负面影响出现时又携手并进。
可是，在品牌的建设战略上，联通却远远跟不上对手，与上述的3对对手差了好几个台阶。
最关键的就是联通的掌门人不懂得品牌的收缩。联通拥有C、G两张网，已经要分散了其营销上的很多精力了，可每张网下面的子品牌、地区品牌更是不胜枚举。
五粮液集团的品牌收缩了，将原先数百个品牌优胜劣汰，只剩下十几个强势品牌。使其品牌价值达到了一个新的高度。
宝洁拥有n多的品牌，每一个品牌都是一个强者，那是因为他们已经做到了第一，如果需要更大的空间，必须再造品牌。
然而我们的联通是什么样的呢？在移动的全国性的少数几个子品牌面前，联通缺少全国性的品牌规划，各地区的子品牌不计其数，甚至联通人都无法举出全部的品牌。
这样如何给最终用户一个很好的品牌认识呢？
仅仅举例江苏联通的UP-G2为例，南京为逍遥卡，苏州为特权卡，这样的区分有什么必要？如果整个江苏全部都称之为逍遥卡，在品牌建设上会节省多少的人力物力呢？
现代商品社会，渠道为王，否则苏宁、国美、永乐便无法在家电厂商那里争取更多的定价话语权。
可是，联通对此认识了多少？
在对手移动将营业厅遍布更大手机卖场的时候，我们在很多时候不得不为了一个什么业务的处理，而到处找联通营业厅。
在此，我希望联通做到如下几点：
1、统一品牌宣传，将全国性大网按商务用户、年轻人、普通用户做统一定位，建设相关品牌。
2、窗口人员（营业厅前台、10010话务员）的业务素质、服务态度必须比移动做得更好，可以进行有奖挑刺活动。
3、进驻各大卖场，方便最终用户的业务办理。
4、用心打造精品网络，用心提供至诚服务。
这里还可以举一个例子，比如在出帐期发现了错误话单、SP乱收费，主动致电用户，并明确告知将双倍退费，并承诺改善服务。
呵呵，这次就写这么多～
2005-11-07
